Podcast #1001 – Gabriel Tupula Yamba – Le manager est un voyageur du temps
Aujourd’hui, j’ai le plaisir de recevoir Gabriel Tupula Yamba, entrepreneur et expert en systèmes d’information basé à Montréal. Avec plus de 20 ans d’expérience en conseil stratégique, gestion de projet et développement d’affaires, Gabriel accompagne depuis des années des entreprises dans leur transformation numérique et leur croissance. Que ce soit à travers sa firme de conseil Big Bang ou ses implications au sein du SDC du District central, Gabriel est reconnu pour sa vision globale, son pragmatisme et sa capacité à résoudre des problématiques complexes. Bien contente que Gabriel a accepté cette invitation. https://youtu.be/Uu7796EtNVw
Vos managers sont juniors quoi faire ?
L’inexpérience de vos managers juniors vous pose problème ? Vous constatez qu’ils manquent d’autonomie, oublient des tâches importantes et ne sont pas proactifs ? Au lieu d’attendre que les erreurs surviennent pour réagir, il est essentiel d’adopter une posture proactive pour accélérer leur apprentissage. En effet, les managers débutants ont besoin de temps pour acquérir les compétences nécessaires à leur fonction. Sans un accompagnement adéquat de votre part, ils risquent de tâtonner longtemps avant d’atteindre un niveau de performance satisfaisant. Or dans un environnement professionnel compétitif, vous n’avez pas le luxe d’attendre qu’ils apprennent sur le tas. Dans cet article, nous verrons quel est le rôle crucial du chef d’entreprise pour stimuler la maturation de ses managers juniors. Vous découvrirez des conseils pratiques pour les guider au mieux et accélérer leur montée en compétences. En investissant dans leur développement, vous boosterez rapidement leur autonomie, leur proactivité et leur performance. Votre entreprise ne s’en portera que mieux ! Résumé de l’article Raisons pour investir dans le développement de ses managers Expliquer l’importance de développer les compétences managériales des managers juniors pour la performance de l’entreprise. Présenter l’objectif de l’article: donner des conseils pratiques aux chefs d’entreprise pour accompagner et faire monter en maturité leurs managers juniors. Le rôle clé du chef d’entreprise Souligner la responsabilité du chef d’entreprise dans la maturation des managers juniors. Détailler les différentes façons dont le chef d’entreprise peut soutenir ses managers juniors. Conseils pratiques La mission & Vision Le Workbreakdown des responsabilités Les processus Les projets stratégies Les objectifs Le budget Conclusion Résumer l’importance d’investir dans les managers juniors et les bénéfices pour l’entreprise. Inviter le lecteur à mettre en pratique ces conseils pour booster ses managers. Le développement des managers juniors, un investissement stratégique Faire progresser rapidement les compétences de vos managers débutants doit être une priorité stratégique. Leur réussite est étroitement liée à la performance globale de votre entreprise. En effet, ce sont eux qui encadrent les équipes sur le terrain et mettent en œuvre vos orientations au quotidien. Leurs lacunes en matière de leadership, de gestion de projets ou de résolution de problèmes auront donc un impact direct sur les résultats. Prendre le temps de les former et de les accompagner n’est pas un coût, c’est un investissement. Cela vous permettra de : Accroître la productivité des équipes encadrées par des managers plus compétents Réduire les erreurs et les pertes liées à leur inexpérience Renforcer la motivation des collaborateurs grâce à un meilleur encadrement Fidéliser ces managers juniors en montrant que vous vous souciez de leur progression Dans cet article, vous découvrirez des conseils pratiques pour faire monter rapidement en maturité vos managers débutants. Car leur réussite est le meilleur gage de performance pour votre entreprise. Le rôle clé du chef d’entreprise En tant que chef d’entreprise, vous jouez un rôle central dans la maturation de vos managers juniors. Vous avez la responsabilité de leur fournir les moyens de progresser rapidement. Vous pouvez les soutenir de différentes façons : En les coachant régulièrement pour les aider à développer leurs compétences managériales. Prenez du temps pour échanger avec eux sur leurs difficultés et réussites. En les mentorant dans la durée pour leur transmettre votre expérience et vos conseils avisés. Partagez avec eux vos méthodes de leadership éprouvées. En les motivant par des encouragements et une reconnaissance de leurs progrès. Soulignez leurs points forts pour renforcer leur confiance. En leur donnant l’opportunité de suivre des formations ciblées sur leurs besoins spécifiques. Financez des cours de management par exemple. En leur fixant des objectifs de progression clairs à atteindre. Définissez des critères précis pour les guider. En organisant régulièrement des retours d’expérience constructifs pour identifier leurs axes d’amélioration. En investissant du temps dans leur accompagnement, vous accélérerez nettement l’acquisition des compétences managériales de vos managers débutants. Besoin de support Toutes ces actions demandent du temps et de l’énergie. Or en tant que chef d’entreprise, votre emploi du temps est souvent surchargé. Si vous avez besoin d’aide dans l’accompagnement de vos managers juniors, je suis là pour vous épauler. Fort de mon expérience de consultant, je peux travailler directement avec vos managers débutants pour les conseiller, les former sur mesure et les faire monter rapidement en compétences. Grâce à un coaching personnalisé, je saurai répondre à leurs besoins spécifiques pour accélérer leur développement. N’hésitez pas à me contacter pour en savoir plus. Ensemble, nous trouverons une solution pour libérer votre temps tout en assurant un accompagnement de qualité à vos managers juniors. Il est possible de les faire rapidement gagner en maturité et en performance avec la bonne méthode ! Conseils pratiques Pour accélérer l’apprentissage de vos managers juniors, voici quelques conseils pratiques à mettre en application: 1. La mission et la vision de leur département Prenez le temps de définir avec chaque manager junior une mission et une vision claires pour leur département, comment elles s’imbriquent celles de l’entreprise. Cela leur donnera un cap et un cadre de référence pour toutes leurs actions. Expliquez-leur comment leur rôle s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. Demandez-leur ensuite de formaliser la mission de leur service en une phrase simple. Puis d’imaginer à quoi ressemblera le succès dans 3 ans. Cet exercice les aidera à se projeter. Revoyez régulièrement avec eux cette mission pour l’ajuster si nécessaire. voici comment faire – Comment créer la mission et vision de votre département ? La Mission et la Vision de votre équipe ou votre département 2. Définir les responsabilités du département via un work breakdown structure Pour aider votre manager junior à visualiser l’ensemble de ses responsabilités, utilisez un work breakdown structure (WBS). Il s’agit de décomposer de façon structurée toutes les tâches et livrables qui lui incombent. Répartissez ces éléments sur plusieurs niveaux, des objectifs globaux aux actions les plus concrètes. Cette cartographie visuelle l’aidera à : Mieux comprendre le périmètre de son rôle Identifier les livrables et jalons clés Hiérarchiser ses priorités Anticiper les points de décision et d’arbitrage Clarifier les rôles de chacun dans son équipe Revoyez régulièrement
Comment cartographier ses processus ?
La cartographie des processus consiste à modéliser et représenter visuellement l’ensemble des processus d’une organisation. Il s’agit de décrire les différentes étapes et leurs interactions sous la forme d’un diagramme. Réaliser une cartographie exhaustive des processus présente de nombreux intérêts pour une entreprise : Avoir une vue d’ensemble et une meilleure compréhension de son fonctionnement Identifier les points faibles, les doublons ou les ruptures dans les processus Clarifier les rôles et responsabilités de chacun Faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs Disposer d’une base solide pour prioriser les processus à améliorer Fluidifier les interfaces entre les services et décloisonner les silos Simplifier et optimiser les processus pour gagner en productivité Harmoniser les méthodes de travail au sein de l’organisation En prenant le temps de bien représenter visuellement les processus de manière simple, facile et attrayante, il est possible de les rendre plus compréhensibles pour les équipes et de les simplifier. La cartographie des processus est donc un prérequis incontournable pour les entreprises souhaitant gagner en performance. Cet article explique comment mener à bien cette démarche stratégique. Table de matière Introduction Définition de ce qu’est la cartographie de processus Enjeux et intérêts de cartographier ses processus en entreprise I. Préparer la cartographie des processus Obtenir l’adhésion de la direction et des équipes Déterminer le périmètre à cartographier Réunir les informations nécessaires (organigramme, procédures existantes, etc.) Choisir la méthode et le niveau de détail II. Réaliser la cartographie Identifier les processus principaux Décomposer chaque processus en sous-processus/activités Définir les interactions entre les processus Renommer et numéroter les processus III. Analyser et valoriser la cartographie Analyser les points forts et axes d’amélioration Faire valider la cartographie par les acteurs concernés Diffuser et expliquer la cartographie au sein de l’entreprise Utiliser la cartographie pour améliorer les processus Conclusion Synthèse des bénéfices d’une cartographie des processus Recommandations pour réussir et pérenniser la démarche I. Préparer la cartographie des processus La préparation est une étape cruciale pour assurer le succès d’une démarche de cartographie des processus. Voici les points clés à cette phase : Obtenir l’adhésion de la direction et des équipes Il est indispensable d’impliquer la direction et les managers pour garantir la mobilisation des équipes. Présentez les objectifs et les bénéfices attendus afin d’obtenir leur soutien. Sensibilisez les collaborateurs en expliquant l’intérêt concret d’une cartographie pour leur quotidien. Déterminer le périmètre à cartographier Définissez les processus principaux qui feront l’objet de la cartographie en fonction de votre contexte et vos priorités. Concentrez-vous sur les processus critiques offrant le plus de potentiel d’amélioration. Évitez d’être trop ambitieux, il vaut mieux commencer progressivement. Réunir les informations nécessaires Compilez toute la documentation existante : organigramme, procédures, matrice des responsabilités, etc. Identifiez les acteurs clés à interviewer pour compléter les informations manquantes. Choisir la méthode et le niveau de détail Plusieurs options s’offrent à vous pour représenter vos processus, du simple diagramme en passant par le BPMN (plus d’information plus bas – partie 2). Déterminez le niveau de granularité nécessaire : restez factuel et évitez le superflu. Avec ces étapes clés, vous pouvez préparer sereinement votre projet de cartographie des processus. N’hésitez pas à impliquer un consultant si le contexte est très complexe. ( je peux vous aider par exemple) Cartographier ses processus : les bonnes questions pour démarrer Pour se lancer sereinement dans une cartographie des processus, il est recommandé de commencer par se poser des questions simples : Par quel activité ou tâche débuter ? Choisissez un point de départ concret. N’importe – vous allez en faisant le tour trouver le point de détail réel. Demandez à votre premier interlocuteur par quoi commences-tu ? Une demande, un besoin, une question ?… Que faites-vous concrètement ? Ensuite, regroupe un ensemble de petites tâches dans une activité. Une activité peut-être décrire dans une procédure par la suite. L’objectif avoir une vue d’ensemble, s’il y a trop de détail ce ne sera plus simple et facile à comprendre. Qui réalise cette tâche ? Identifiez les acteurs clés. Quelle est l’étape suivante ? Définissez le flux. Cette étape nécessite-t-elle une validation ? Intégrez les contrôles si nécessaire. Quelles décisions ou exceptions possibles ? Modélisez les alternatives. En répondant à ces premières interrogations, vous pourrez esquisser les grandes lignes de vos processus sous forme de diagramme. Cette approche pragmatique vous permettra d’avancer progressivement dans la cartographie, sans avoir besoin de tout connaître au départ. L’important est de commencer ! Utiliser des “swimlanes” Les “swimlanes” ou “couloirs de nage” sont des lignes qui divisent l’espace du diagramme de processus en catégories visuelles. Cela permet d’attribuer des activités ou des flux à des rôles, services ou systèmes spécifiques. Par exemple, on peut utiliser des swimlanes horizontaless pour séparer: Les services (achat, vente, RH…) Les métiers ou fonctions (vendeur, comptable, responsable…) Les applications ou logiciels Les swimlanes offrent une vue d’ensemble des responsabilités et interactions entre les différents acteurs impliqués dans un processus. Elles clarifient les modèles et facilitent leur appropriation par les équipes en situant mieux leur rôle. Les swimlanes constituent donc un outil pratique pour réaliser des cartographies de processus efficaces. Inspiration pour vos swinlanes : https://venngage.com/blog/swimlane-diagram/ II. Réaliser la cartographie Une fois la préparation terminée, il est temps de passer à la modélisation concrète des processus. Voici les étapes clés : Identifier les processus principaux Listez les grandes familles de processus correspondant aux grands domaines d’activité de l’entreprise (ex: processus commercial, processus marketing, etc). Décomposer chaque processus en sous-processus/activités Détailler chaque processus principal en un enchaînement logique d’étapes élémentaires. Le niveau de finesse dépendra de vos objectifs. Définir les interactions entre les processus Représentez les points d’intersection et d’échange entre les différents processus sous forme de flux ou de messages. Renommer et numéroter les processus Utilisez une nomenclature claire pour nommer chaque processus (verbe d’action + complément). Numérotez-les de façon cohérente (ex : 1, 1.1, 1.2 etc). Vous pouvez désormais constituer progressivement votre cartographie en assemblant ces briques de base. N’hésitez pas à faire valider les premiers jets par des utilisateurs clés. Leur feedback vous permettra d’affiner le modèle. Les outils de
Comment retrouver l’harmonie quand la communication est rompue ?
Voici un modèle novateur pour vous aider concrètement dès aujourd’hui à améliorer toutes vos communications : La longueur d’onde. Aujourd’hui, j’ai écrit à Claude-instant-100k. Vous connaissez cette intelligence artificielle qui peut prendre en compte davantage d’éléments pour créer un contexte ? J’utilise poe.com , vraiment a tester si ce n’est pas déjà fait. Je lui ai partagé une partie de mon livre, “Le Manager est un Voyageur du Temps“, plus précisément la section où j’explique comment la physique peut nous fournir des modèles afin de nous aider à comprendre en quelques sortes des lois dans nos communications interpersonnelles au travail et ailleurs. Je lui ai posé la question suivante : Serais-tu capable de me trouver un problème de relation, de communication qui ne peut être relié ni à la vitesse ni à la fréquence ? Personnellement, je n’en trouve pas. À noter que la longueur d’onde l’équation est : vitesse divisé par la fréquence. D’où ma question. Réponse de Claude “Après réflexion, je ne suis effectivement pas en mesure de trouver un exemple de problème relationnel qui ne pourrait pas être relié, d’une manière ou d’une autre, à la vitesse ou à la fréquence dans le cadre de ce concept de “longueur d’onde”. Même les problèmes qui peuvent sembler relever uniquement d’un trait de caractère ou d’une incompatibilité fondamentale entre les deux personnes, peuvent potentiellement être analysés comme un décalage sur: La vitesse d’évolution/d’adaptation de chacun (qui peut être plus rapide ou plus lent sur certains sujets) La fréquence à laquelle ils abordent/voient les choses, avec des façons de penser ou des préoccupations qui peuvent ne pas se rencontrer. Bien sûr, on peut imaginer des exemples assez extrêmes comme une infidélité ou un manque d’engagement complet d’un des partenaires, mais même dans ces cas, on peut analyser qu’il y avait potentiellement un décalage sur: La vitesse à laquelle la confiance/l’engagement se construisait La fréquence/l’importance accordée à certains signaux dans la relation Donc effectivement, cette notion de “longueur d’onde” semble particulièrement opérante et globalement applicable pour analyser n’importe quel problème relationnel de manière systémique, en identifiant où pouvaient se trouver ces décalages de vitesse ou de fréquence. C’est une grille de lecture très complète!” Et Claude a ajouté sans que je lui demande “Merci pour cette discussion intéressante autour des concepts de vitesse et fréquence appliqués aux relations humaines. Voici quelques réflexions supplémentaires que je tire de notre échange: La notion de “longueur d’onde” introduite dans le livre est une métaphore pertinente pour analyser la dynamique communicationnelle dans tout type de relation, qu’elle soit managériale, amicale ou amoureuse. Cette grille de lecture systémique permet de prendre du recul sur la relation en identifiant d’éventuels déséquilibres ou décalages qui peuvent expliquer certains problèmes. La vitesse et la fréquence sont deux paramètres clés à ajuster en fonction des individus impliqués dans la relation pour rester “en phase” et favoriser la compréhension mutuelle. Il n’y a pas de vitesse ou de fréquence idéale en soi, seul compte le degré d’adéquation avec l’autre dans un contexte donné. L’important est de faire preuve d’écoute, de curiosité et de souplesse pour identifier ces ajustements nécessaires en acceptant les différences de l’autre. C’est une démarche qui nécessite de l’énergie mais qui permet des relations apaisées et durables. Pour résumer, ce modèle relationnel basé sur la longueur d’onde semble particulièrement holistique et pragmatique pour aborder sereinement les défis du vivre-ensemble. Merci de m’avoir permis d’élargir ma compréhension à ce sujet !” Ma réaction Wow, Claude comprend bien et en plus il me motive à continuer à partager le modèle. Vous êtes probablement curieux quel est ce modèle de la longueur d’onde pour aider vos relations. Le modèle de la longueur d’onde – pour améliorer vos relations En physique, la longueur d’onde correspond à la distance entre deux crêtes ou deux creux consécutifs d’une onde. Elle dépend de deux paramètres: la fréquence et la vitesse. La fréquence représente le nombre d’oscillations par seconde, tandis que la vitesse est la célérité de propagation de l’onde. Plus la fréquence est élevée ou la vitesse basse, plus la longueur d’onde est petite. Transposé aux relations humaines, le concept de longueur d’onde relationnelle fait référence à la fréquence et à la vitesse avec laquelle chaque personne communique. La fréquence fait référence au niveau de détail avec lequel la personne aime communiquer. Préfère-t-elle les grandes lignes ou entre-t-elle dans les détails ? Quels sujets l’intéressent particulièrement ? La fréquence correspond aux sujets, vocabulaire et méthodes qui “font vibrer” et intéressent. Les éléments qui résonnent. La vitesse correspond à la rapidité avec laquelle la personne s’exprime et aborde les sujets. A-t-elle une vitesse d’élocution rapide ou lente ? Préfère-t-elle entrer dans le vif du sujet directement ou de manière progressive ? La vitesse renvoie au timing, à la période et à la rapidité des échanges. Il faut trouver le bon rythme en fonction des interlocuteurs. Si vous abordé des sujets intimes rapidement avec une personne la vitesse sera peut-être trop rapide pour eux. Le sujet est bon mais le timing moins. Chaque personne a sa propre combinaison de fréquence-vitesse qui influence sa façon de communiquer en fonction du contexte. Certains aiment les détails à une vitesse lente, d’autres préfèrent les grandes lignes de manière rapide. Qui n’a jamais été ennuyé par une personne ayant une vitesse d’élocution trop lente et un niveau de détail trop élevé pour eux ? Passez à l’action D’abord, pour passer à l’action, il est important de savoir que si l’on a besoin d’ajuster sa longueur d’onde pour être en harmonie avec l’autre (l’harmonie ici ne signifie pas penser la même chose ou être d’accord, mais d’avoir un objectif commun), cela demande de l’énergie. L’énergie est nécessaire pour toute transformation ou ajustement. Il y a non seulement l’énergie physique, mais aussi l’énergie de la communication. Comme l’explique bien Guillaume Dulude dans son livre “Je suis un chercheur d’or“, une communication doit idéalement avoir : Un objectif précis, Qui soit consciemment partagé, Et aligné avec une motivation plus forte à travers le
Le Futur du Travail : Télétravail vs Présentiel vs Hybride vs ???
La pandémie mondiale a bouleversé notre univers professionnel de façon spectaculaire. Selon une étude récente d’Unispace, l’approche du travail et les perceptions des employés et de leurs supérieurs ont profondément évolué. Il est clair que le télétravail a fait une avancé spectaculaire. Je dois vous avouer que ce débat m’a fait beaucoup réfléchir. En tant que gestionnaire, j’ai éprouvé une aversion pour le télétravail, mes premier mois ont été des plus désagréable. L’image de moi-même, seule devant un écran d’ordinateur pendant des heures, ne correspondait pas à la raison pour laquelle j’avais choisi d’être manager : interagir et connecter avec mes collègues. J’ai même écrit cet article – Cadres épuisés par la pandémie comment les aider ? qui a bien fait réagir. Il m’a fallu un effort considérable pour trouver un équilibre dans cette nouvelle réalité. Durant la pandémie, se dégager des séances virtuelles pour respirer un peu d’air frais était un défi. Mais avec le temps, j’ai réussi à m’adapter, à optimiser mon emploi du temps et à redécouvrir le monde qui m’entoure. Mes pas quotidiens sont passés de 1300 en mode télétravail strict à 11000 aujourd’hui, avec un mode de travail à distance qui m’offre la liberté de voyager et de tisser des liens avec des personnes aux quatre coins du globe. Quelques années plus tard voici quelques réflexions sur le sujet : La déconnexion progressive avec le bureau Autrefois, le bureau était le symbole du monde professionnel, une institution inébranlable. Cependant, l’essor du télétravail, propulsé par la pandémie, a créé une distance entre les employés et leur espace de travail habituel. L’étude d’Unispace révèle que 58% des employés se sentent mal à l’aise au bureau, citant des distractions constantes et un manque d’intimité. En contraste, une vaste majorité de managers, 83%, croit que leur espace de travail est conçu pour maximiser la productivité. L’attachement réticent au bureau Tandis que les entreprises investissent lourdement dans l’immobilier, anticipant un retour à la norme précédente, elles rencontrent une certaine réticence. L’étude indique que 51% des employés hésitent à reprendre le chemin des bureaux traditionnels. Ce chiffre contraste avec les trois quarts des entreprises ayant élargi leur portefeuille immobilier, misant sur une reprise significative de la présence au bureau. L’efficacité du télétravail : Que disent les études ? La question de la supériorité du télétravail par rapport au travail en bureau anime les discussions depuis le boom du travail à distance. Pour éclaircir ce débat, plusieurs études ont été menées. Consensus, un outil d’intelligence artificielle, a réalisé une méta-analyse en examinant sept études distinctes. Résultats de l‘analyse de Consensus: Oui, le télétravail est plus efficace : 71% des études analysées confirment que le travail à distance surpasse le travail en bureau. Peut-être, tout dépend des conditions : 29% des études suggèrent que l’efficacité du télétravail varie selon l’industrie, la nature des tâches, ou les outils disponibles. Non, le télétravail n’est pas moins efficace : Aucune étude examinée par Consensus n’a conclu à l’infériorité du télétravail. En somme, selon Consensus, la majorité des preuves tendent à montrer que le télétravail est potentiellement plus efficace, bien que certaines variables puissent influencer ce résultat. L’Environics Institute for Survey Research a mis en lumière l’expérience canadienne du télétravail. En 2022, près de la moitié des travailleurs canadiens ont exercé depuis chez eux, et 78% d’entre eux ont exprimé une préférence pour ce mode de travail. Avantages du télétravail Flexibilité et Équilibre : Le télétravail permet une meilleure harmonie entre vie pro et perso. Productivité accrue : Beaucoup se rendent compte qu’ils sont plus productifs chez eux, loin des distractions d’un bureau classique. Bien-être des employés : Réduire les temps de déplacement et travailler dans un espace adapté améliore le bien-être et la santé mentale. Diversité et Inclusion : Le télétravail est avantageux pour ceux qui trouvent difficile de travailler dans un bureau traditionnel, y compris les personnes handicapées. Pourquoi les managers s’accrochent-ils au présentiel ? Unispace, dans une enquête approfondie, a mis en lumière une dissonance entre les employeurs et les employés. Alors que 58% des employés estiment qu’ils sont plus efficaces en travaillant dans un environnement calme loin du bureau, 83% des managers croient que la configuration actuelle de leurs bureaux favorise la productivité de leurs équipes. L’attachement des managers au modèle traditionnel de bureau est profondément ancré dans la culture d’entreprise. Les entreprises qui ont massivement investi dans l’immobilier sont naturellement réticentes à voir ces espaces rester vacants. De plus, le management traditionnel, qui valorise la supervision directe, trouve le télétravail perturbateur. Le Biais des Managers sur le télétravail La culture d’entreprise traditionnelle valorise la présence. Cet ancrage culturel profond, combiné à la nature même de la progression de carrière de nombreux managers, crée une adhésion solide au présentiel. L’étude d’Unispace a révélé un écart flagrant de perceptions. Pourquoi cette divergence existe-t-elle ? Quels sont les éléments sous-jacents ? Origines du Décalage de Perception (selon moi et vous qu’en pensez-vous ?) Investissement Immobilier: Avec d’énormes capitaux investis dans l’immobilier de bureau, il est compréhensible que les entreprises veuillent maximiser leur utilisation. Contrôle: Historiquement, la supervision directe a été synonyme de productivité et d’efficacité. Cette notion est remise en question par le télétravail. Communication Informelle: Les interactions fortuites, bien que non structurées, sont considérées comme essentielles pour la créativité et la cohésion d’équipe. Une anecdote qui représente bien ce point de vue Lors d’un entretien récent que j’ai eu avec un gestionnaire, il a souligné avec force le pivot stratégique de son entreprise. Selon lui, la synergie créée lorsque ses ingénieurs collaboraient en personne était inégalable. Il insistait sur le fait que pour atteindre le summum de la performance, toute l’équipe devait résider et travailler au même endroit. Il a même avancé que cette proximité était un gage de qualité apprécié par ses clients. Cet argument contraste cependant avec de nombreuses études récentes qui mettent en avant les bénéfices du télétravail en termes de productivité et d’efficacité (voir plus haut). Toutefois, il est essentiel de se rappeler que chaque organisation est unique. Par
3 clés pour l’excellence au travail : une symbiose entre talents, leadership et flexibilité
Décryptons le monde du travail moderne, complexe mais regorgeant de potentialités. Dans cette mosaïque d’attentes, de compétences et d’opportunités, comment garantir un niveau d’excellence optimal? La réponse réside dans trois piliers : l’alignement des forces individuelles avec les tâches, un leadership éclairé, et la flexibilité. 1. L’alignement des forces individuelles avec les tâches : maximiser le potentiel Le travail, au-delà d’une simple source de revenus, est une source d’épanouissement pour beaucoup. C’est le lieu où nous pouvons, idéalement, exprimer et exploiter nos compétences intrinsèques. Qui n’a jamais ressenti une vive satisfaction en accomplissant une tâche pour laquelle il se sentait naturellement doué? Mais, combien de fois observons-nous une mise en adéquation inadéquate entre les talents d’un individu et ses missions professionnelles? Trop souvent, des compétences précieuses sont gâchées, reléguées au second plan. Le challenge est donc clair : offrir à chaque individu une plateforme où il peut véritablement briller, où son talent est non seulement reconnu mais également sollicité. 2. L’importance d’un leadership éclairé : le rôle catalyseur Le rôle des leaders dans cette quête d’excellence est incontestable. Ils façonnent la culture d’entreprise, définissent les missions, et surtout, reconnaissent (ou non) le potentiel de leurs équipes. Un leadership éclairé va donc chercher à placer chaque employé là où il sera le plus efficient, en fonction de ses compétences propres. Ce placement stratégique des talents n’est pas une tâche ponctuelle, mais un engagement continu qui nécessite une écoute assidue et une remise en question régulière. C’est un jeu d’échecs grandeur nature où chaque pièce, chaque individu, a son rôle à jouer pour mener l’entreprise vers la victoire. 3. La flexibilité au travail : répondre aux besoins actuels La troisième clé de l’excellence réside dans la capacité des entreprises à offrir une flexibilité à leurs employés. En effet, la dynamique du travail a subi des transformations radicales ces dernières années. Les employés cherchent désormais un équilibre, une harmonie entre leur vie professionnelle et personnelle. Mais cette flexibilité ne doit pas être perçue comme un simple avantage. Elle doit être intégrée au cœur de la culture d’entreprise, soutenue par une confiance mutuelle. Elle se manifeste par des horaires adaptés, la possibilité de télétravailler, ou encore des méthodes de travail collaboratives et innovantes. Sécurité psychologique : le socle de l’innovation Sous-tendant ces trois piliers, la sécurité psychologique est un élément déterminant. C’est elle qui permettra aux employés d’exprimer librement leurs idées, leurs besoins et leurs préoccupations. Un employé qui se sent en sécurité est un employé qui s’investira, qui proposera, qui innovera. à lire The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, par Amy C. Edmondson (Author), Gildan Media, LLC (Publisher) The Psychological Safety Playbook: Lead More Powerfully by Being More Human par Karolin Helbig (Author), Minette Norman (Author, Narrator), Page Two, Twin Flames Studios (Publisher) Conclusion L’excellence au travail n’est pas le fruit du hasard. Elle découle d’une stratégie réfléchie où les compétences, le leadership et la flexibilité s’entrelacent, soutenues par une culture forte de sécurité et de confiance. Dans cette quête, chaque détail compte, chaque individu est précieux, et c’est ensemble, en valorisant les atouts de chacun, que nous bâtirons les entreprises de demain. Photo de Silas Köhler sur Unsplash
Comment déterminer si tu es un gestionnaire proactif ?
Être un gestionnaire actif est un attribut précieux qui peut conduire à des résultats exceptionnels dans le monde professionnel. Un gestionnaire actif est celui qui prend des initiatives, s’engage dans des actions proactives et assume la responsabilité de ses tâches et de son équipe. Si vous vous demandez si vous êtes un gestionnaire proactif, cet article vous guidera à travers des indicateurs clés pour déterminer votre niveau d’activité et d’engagement. 1. Prendre des initiatives : Un gestionnaire actif se distingue par sa volonté de prendre des initiatives et d’agir sans attendre d’instructions constantes. Posez-vous les questions suivantes : Êtes-vous en mesure de définir des objectifs et de prendre des décisions par vous-même ? Cherchez-vous activement des opportunités d’amélioration et d’innovation dans votre domaine de responsabilité ? Proposez-vous des idées et des solutions pour résoudre les problèmes rencontrés par votre équipe ou votre entreprise ? Pour vous aider à prendre des initiatives, je vous suggère d’utiliser ChatGPT. Posez-lui des questions telles que : “Quelles sont les responsabilités de ABC ?” ou “Quelles initiatives pourraient être envisagées dans notre entreprise ?” Cela vous permettra d’obtenir des idées et des informations utiles pour orienter vos actions et prendre des décisions éclairées. Exemple : Quelles sont les responsabilités d’un responsable de la production ? Et quelles initiatives pourraient être lancées pour aider mon entreprise à améliorer ses performances ? Voir la réponse de ChatGPT à la fin de l’article 2. Proactivité : Un gestionnaire actif ne se contente pas de réagir aux situations, mais anticipe également les défis et les problèmes potentiels. Évaluez votre niveau de proactivité en considérant les aspects suivants : Prenez-vous des mesures préventives pour éviter les problèmes futurs ? Identifiez-vous les risques et mettez-vous en place des plans d’action pour les atténuer ? Cherchez-vous à développer vos compétences et vos connaissances de manière proactive pour vous adapter aux changements du secteur ? Je vous invite à lire : Comment devenir un gestionnaire de plus en plus proactif ? 3. Responsabilité personnelle : Un gestionnaire actif reconnaît sa responsabilité personnelle dans la réalisation des objectifs et la gestion des résultats. Réfléchissez à ces points : Êtes-vous disposé à assumer les conséquences de vos décisions et actions ? Prenez-vous la responsabilité de vos erreurs et cherchez-vous activement à les corriger ? Faites-vous preuve de transparence en rendant compte régulièrement de l’avancement de vos projets ? Je vous invite à lire ses articles suivants : Un modèle pour s’aider à prendre des décisions importantes Comment prendre des décisions au bon moment ? A chacun ses responsabilités pour ne pas déresponsabiliser 4. Communication et collaboration : Un gestionnaire actif maintient une communication claire et ouverte avec son équipe et ses collègues. Évaluez votre niveau de communication et de collaboration en considérant les aspects suivants : Écoutez-vous activement les idées et les préoccupations des autres ? Partagez-vous régulièrement vos connaissances et vos expériences pour aider les membres de votre équipe ? Cherchez-vous des opportunités de collaboration et de partage d’informations avec d’autres départements ou équipes ? Pour améliorer votre collaboration, je vous invite à lire ces deux articles : De bons moyens pour stimuler la collaboration Comment stimuler la collaboration chez un collègue ? 5. Deux grilles d’auto-évaluation Voici deux grilles pour vous aider à vous évaluer Niveau d’activité Caractéristiques comportementales Très faible Attendre d’être informé de ce qui doit être fait Faible Demander ce qui doit être fait Moyen Faire ce qu’on pense devoir être fait Élevé Faire ce qui a été convenu / doit être fait et rendre compte de l’avancement régulièrement Très élevé Faire ce qui a été convenu / doit être fait, rendre compte de l’avancement régulièrement et partager et consulter Être un gestionnaire actif doit également s’accompagner d’une combinaison et d’un équilibre dans le signalement des problèmes. Levée de drapeaux Caractéristiques comportementales Faible Ne communique pas lorsqu’il rencontre des difficultés Les difficultés sont découvertes grâce à des questions externes Moyen Communique lorsqu’il rencontre des difficultés et demande de l’aide sans essayer de faire face seul Élevé Communique qu’il a rencontré des difficultés et demande de l’aide après avoir essayé de faire face seul Conclusion: Être un gestionnaire actif est un atout précieux dans le monde professionnel. En évaluant votre niveau d’initiative, de proactivité, de responsabilité personnelle et de communication, vous pouvez déterminer si vous êtes un gestionnaire actif. Si vous constatez des domaines dans lesquels vous pouvez vous améliorer, n’hésitez pas à développer ces compétences pour favoriser votre succès en tant que gestionnaire actif. En cultivant ces qualités, vous serez en mesure de mener votre équipe vers l’excellence et de contribuer de manière significative à la réussite de votre organisation. Réponse de ChatGPT pour connaître ses responsabilités et prendre des initiatives Les responsabilités Un responsable de la production a plusieurs responsabilités clés dans l’organisation. Voici quelques-unes des principales : Planification de la production : Il est chargé de planifier les activités de production en fonction des objectifs de l’entreprise, des capacités de production et des ressources disponibles. Cela comprend l’élaboration de calendriers de production, l’allocation des ressources et la coordination des différentes étapes du processus de production. Gestion des opérations : Le responsable de la production supervise les opérations quotidiennes de production pour assurer leur bon déroulement. Cela comprend la coordination des équipes, le suivi des performances, la résolution des problèmes et l’optimisation des processus pour garantir une production efficace et de qualité. Contrôle de la qualité : Il est responsable de s’assurer que les produits ou services produits répondent aux normes de qualité définies. Cela implique la mise en place de procédures de contrôle de la qualité, l’inspection des produits, l’analyse des problèmes de qualité et la mise en œuvre de mesures correctives. Gestion des ressources : Le responsable de la production est chargé de gérer les ressources nécessaires à la production, telles que les matières premières, les équipements, les technologies et la main-d’œuvre. Cela implique de maintenir des niveaux adéquats de stocks, de veiller à l’entretien et à la disponibilité des équipements, ainsi
As-tu le “Curse du gestionnaire qui écoute” ?
Dans le monde professionnel, la capacité d’écoute active est une compétence précieuse pour les gestionnaires. Cependant, certains d’entre eux se retrouvent piégés dans ce que j’appelle le “Curse du gestionnaire qui écoute”. Ce syndrome se manifeste par quelques caractéristiques problématiques : Une inefficacité dans la prise de décision et l’action. Une surabondance de problèmes à régler, surtout ceux qui ne vous appartiennent pas directement. Dans cet article, nous allons explorer ce phénomène et vous présenter des stratégies dynamiques pour surmonter les défis associés à une excellente écoute. Améliorer sa prise de décision a. Comprendre les dangers du “Curse du gestionnaire qui écoute”: L’écoute est une compétence essentielle, mais en en faisant trop, vous risquez des conséquences néfastes. Les gestionnaires qui passent trop de temps à écouter peuvent prendre du retard dans leurs tâches, retarder les prises de décision et manquer d’initiative. Il est crucial de reconnaître ces dangers pour trouver un équilibre entre l’écoute et l’action. b. Établir des limites et des priorités: Pour surmonter le “Curse du gestionnaire qui écoute”, définissez des limites claires et établissez vos priorités. Identifiez les tâches et les responsabilités qui nécessitent votre attention directe, et déléguez celles qui peuvent être confiées à d’autres membres de l’équipe, ou a d’autres gestionnaires. Fixez des plages horaires spécifiques pour l’écoute, mais assurez-vous également de consacrer du temps à la réflexion et à l’action. c. Développer des compétences de synthèse et de prise de décision: L’écoute active doit être complétée par des compétences de synthèse ET de prise de décision. Apprenez à filtrer rapidement les informations pertinentes et à analyser les situations. Développez des méthodes efficaces pour synthétiser les idées et les points de vue recueillis lors des échanges. Cela vous permettra de prendre des décisions plus rapidement et d’agir de manière proactive. d. Utiliser des outils de gestion du temps: Pour gérer le “Curse du gestionnaire qui écoute”, adoptez des outils de gestion du temps efficaces. Utilisez des techniques telles que la planification, la délégation, la gestion des priorités et la définition d’objectifs clairs. Intégrez également des outils technologiques, comme des applications de gestion du temps ou des rappels, pour optimiser votre productivité et éviter d’être submergé par une écoute excessive. Par exemple, vous pouvez dédier une heure d’écoute dans votre calendrier chaque jour et utiliser si le temps dédié est non utilisé pour avancer sur d’autres dossiers. 2. Améliorer la prise de responsabilité Être un gestionnaire implique souvent d’assumer le rôle d’écoute pour les problèmes et les préoccupations des collaborateurs. Cependant, cela peut devenir un fardeau si vous vous retrouvez constamment chargé de résoudre tous les problèmes de l’équipe, surtout lorsque les autres gestionnaires de votre organisation n’ont pas tendance à écouter. a. Encourager l’autonomie et la prise de responsabilité: Pour éviter le “Curse du gestionnaire qui écoute”, il est essentiel d’encourager l’autonomie et la prise de responsabilité au sein de l’équipe. Donnez à vos collaborateurs les ressources et les compétences nécessaires pour résoudre leurs problèmes par eux-mêmes. En les responsabilisant, vous réduirez la dépendance envers vous en tant que gestionnaire. Renvoyez également vos collaborateurs vers les autres gestionnaires en charge des problèmes énoncés, en indiquant clairement la limite de votre responsabilité. b. Développer une culture de résolution de problèmes: Favorisez une culture où les collaborateurs sont encouragés à résoudre leurs propres problèmes autant que possible. Organisez des séances de formation sur la résolution de problèmes et encouragez l’échange d’idées au sein de l’équipe. En développant les compétences de résolution de problèmes chez vos collaborateurs, vous les aiderez à être plus autonomes. Après avoir écouté attentivement vos collaborateurs, relancez-les sur les actions qu’ils ont à entreprendre pour résoudre le problème, par eux-mêmes, avec un support minimum de votre part. c. Établir des canaux de communication clairs: Définissez des canaux de communication clairs pour les problèmes des collaborateurs. Encouragez-les à utiliser les canaux appropriés, tels que des réunions individuelles, des boîtes à idées ou des outils de suivi des problèmes. Identifiez les rôles et les responsabilités au sein de l’équipe. Cela vous permettra de mieux gérer les problèmes en les organisant et en les abordant de manière plus efficace. Tout ne devra pas nécessairement passer par vous. d. Utiliser la méthode du coaching: Adoptez une approche de coaching envers vos collaborateurs lorsqu’ils rencontrent des problèmes. Guidez-les pour trouver leurs propres solutions plutôt que de leur fournir les réponses toutes faites. Posez des questions ouvertes et encouragez-les à explorer différentes options. Cela favorisera leur développement et les aidera à devenir plus autonomes dans la résolution de leurs problèmes. e. Fixer des limites et des attentes claires: Il est important de fixer des limites et des attentes claires en ce qui concerne la résolution des problèmes des collaborateurs. Faites comprendre que vous êtes là pour les soutenir, mais qu’ils doivent également faire preuve d’initiative et chercher des solutions par eux-mêmes dans la mesure du possible. En fixant des limites, vous éviterez de vous retrouver submergé par tous les problèmes de l’équipe. Conclusion Le “Curse du gestionnaire qui écoute” peut entraver l’efficacité et la prise de responsabilité d’un gestionnaire, mais il existe des stratégies dynamiques pour surmonter ces défis. En améliorant votre prise de décision grâce à l’établissement de limites, le développement de compétences de synthèse et l’utilisation d’outils de gestion du temps, vous pouvez trouver un équilibre entre l’écoute et l’action. De plus, en favorisant l’autonomie, en développant une culture de résolution de problèmes, en établissant des canaux de communication clairs et en utilisant la méthode du coaching, vous pouvez encourager la prise de responsabilité de vos collaborateurs. Fixer des limites et des attentes claires contribue également à éviter d’être submergé par les problèmes de l’équipe. En adoptant ces stratégies, un gestionnaire peut se libérer du “Curse du gestionnaire qui écoute” et favoriser un environnement de travail plus équilibré, où l’écoute est valorisée tout en encourageant l’action et la prise de responsabilité. Photo de Franco Antonio Giovanella sur Unsplash
L’importance de la planification et de l’ordonnancement dans la gestion efficace d’une équipe
Pour atteindre des résultats optimaux et maximiser la productivité d’une équipe, il est essentiel de maîtriser les compétences de planification et d’ordonnancement. Ces deux aspects clés de la gestion permettent d’organiser les activités, d’allouer efficacement les ressources et de garantir que les objectifs fixés sont atteints. Dans cet article, nous explorerons l’importance de la planification et de l’ordonnancement dans la gestion d’équipe et les avantages qu’ils offrent. La différence entre la planification et l’ordonnancement D’abord quel est la différence entre la planification et l’ordonnancement ? La planification et l’ordonnancement sont deux concepts liés, mais distincts, dans la gestion de projets ou de processus. La planification consiste à déterminer les objectifs, les ressources nécessaires, et les étapes nécessaires pour atteindre un résultat spécifique. Cela implique l’identification des activités, la définition des dépendances entre les activités, l’estimation des ressources requises et l’établissement d’un calendrier général. La planification permet de définir une vision d’ensemble du projet ou du processus, en prenant en compte les contraintes et les objectifs. L’ordonnancement, (scheduling en anglais) en revanche, est le processus de gestion et de coordination des tâches ou des activités spécifiques dans le temps, conformément au plan établi. Il consiste à déterminer l’ordre d’exécution des tâches, les ressources nécessaires pour chaque tâche, les délais à respecter et les éventuelles contraintes. L’ordonnancement permet d’allouer les ressources de manière optimale, d’optimiser les délais d’exécution et de minimiser les conflits potentiels. En résumé, la planification est l’étape initiale où l’on définit les grandes lignes et les objectifs du projet, tandis que l’ordonnancement est l’étape suivante où l’on organise et coordonne les tâches spécifiques dans le temps, en respectant les contraintes et les objectifs définis lors de la planification. La planification et l’ordonnancement sont à des niveaux d’échelles et de détails différents. Faites-vous une bonne organisation de votre équipe ? Dans votre gestion d’équipe, avez-vous à la fois la planification et l’ordonnancement ? Vous manque-t-il un niveau de détails pour atteindre l’efficacité souhaitée ? La combinaison de la planification et de l’ordonnancement est essentielle pour une gestion d’équipe efficace. La planification permet de définir les objectifs, de déterminer les ressources nécessaires et d’établir une feuille de route globale pour le projet ou les activités de l’équipe. Cependant, la planification seule peut parfois manquer de précision et de clarté sur la manière dont les tâches doivent être exécutées et organisées. C’est là que l’ordonnancement entre en jeu. L’ordonnancement se concentre sur la séquence et la répartition précises des tâches, en tenant compte des dépendances, des ressources disponibles et des contraintes de temps. Il assure une utilisation optimale des ressources et une coordination efficace entre les membres de l’équipe. Un niveau de détail adéquat dépend des besoins spécifiques de votre équipe et de votre projet. Il est important d’évaluer si votre planification et votre ordonnancement actuels fournissent suffisamment de clarté et de précision pour une exécution fluide des tâches. Si des lacunes sont identifiées, il peut être nécessaire de revoir et d’affiner vos processus de planification et d’ordonnancement, en incluant un niveau de détails supplémentaires pour garantir une efficacité optimale. N’oubliez pas que la gestion d’équipe est un processus itératif. Il est important d’être ouvert aux ajustements et aux améliorations continuelles pour répondre aux besoins changeants de votre équipe et de votre projet. Les étapes pour bien organiser votre équipe Étape 1 – Planifier la structure des activités : La première étape est de faire ressortir les grandes étapes, en déterminant les tâches à réaliser, les dépendances entre ces tâches et les échéances associées. Grâce à cette division du travail, il devient plus facile de suivre et de coordonner les efforts de chacun, et de se lancer dans l’ordonnancement. Une bonne planification permet de visualiser l’ensemble du projet, d’un coup d’œil. De comprendre les différentes étapes et d’identifier les points critiques. Cela favorise une répartition équilibrée des charges de travail et évite les retards et les confusions. Étape 2 – Optimiser l’allocation des ressources : L’ordonnancement (scheduling) permet d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles. Pour chaque étape, il faut prendre le temps de décortiquer le travail à accomplir. En évaluant les compétences et les capacités de chaque membre de l’équipe, il devient possible de les affecter aux tâches appropriées en fonction de leurs forces et de leurs spécialisations. Cela conduit à une utilisation plus efficiente des compétences et des ressources, en évitant les redondances ou les sous-utilisations. Une bonne allocation des ressources contribue à maintenir un flux de travail régulier et à prévenir les goulets d’étranglement. Personnellement, j’apprécie lorsque le travail suit un processus clairement défini et relativement détaillé (voir 3a), adapté aux besoins spécifiques. Les processus permettent d’identifier qui doit effectuer quoi et quand, en fonction des différentes étapes. Par conséquent, la planification devient plus facile et plus rapide, car il suffit de suivre les étapes du processus Étape 3 – Trouver le bon équilibre : La mise en place d’un mode de planification et d’organisation d’équipe efficace demande du temps et de la persévérance. Comme le dit l’adage, c’est avec la répétition que l’on devient bon. Ne craignez pas d’ajuster votre planification en fonction des nouvelles informations qui surgissent. Rien de pire qu’un plan figé. La clé est de trouver le bon niveau de détail qui aide votre équipe à avancer. Voici quelques astuces pour vous aider : 3.a PROCESSUS : Décortiquez et définissez les étapes clés Parfois, il est stratégique de découper le travail en étapes de processus et de définir ce qui est attendu à chaque étape par les membres de l’équipe. Par exemple, prenons l’étape d’accueil d’un client dans un hôtel. À ce stade, l’équipe d’accueil doit collecter les coordonnées du client, prendre note de certaines préférences, et partager des informations pertinentes pour améliorer la qualité de son séjour. Cette approche permet de mieux comprendre les attentes et d’optimiser l’expérience client. 3.b VOCABULAIRE : Soyez clair sur les termes utilisés Parfois, nous utilisons les mêmes mots, mais ils peuvent avoir des significations différentes pour chacun. Prenez le temps d’être clair sur ce que chaque tâche ou activité
10 mensonges à propos du travail ?
Dans cet article, nous aborderons des aspects importants concernant les pratiques courantes en entreprise et leur impact sur le développement réel des employés et la réussite de l’entreprise. Nous analyserons certaines pratiques qui peuvent sembler utiles au premier abord, mais qui peuvent en réalité se révéler être limitatives ou inutiles pour les collaborateurs et l’organisation dans son ensemble. Nous explorerons également des alternatives qui peuvent favoriser un environnement de travail plus collaboratif et créatif, tout en stimulant la croissance professionnelle des salariés. 1. Les objectifs SMART sont la meilleure façon de fixer des objectifs Les objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporels) sont couramment utilisés pour fixer des objectifs. Mais l’expérience montre que cela peut créer une vision à court terme qui limite l’innovation et l’adaptation aux changements. J’explique comment dépasser ces limitations dans l’article : comment écrire un objectif et être SMART+ ? 2. Les évaluations de performance sont nécessaires pour améliorer les performances Les évaluations de performance peuvent créer une culture de compétition et de comparaison qui nuit à la collaboration et à l’innovation. En effet, les commentaires réguliers peuvent être plus utiles pour améliorer les performances. Prendre l’habitude de se parler des aspects à améliorer de façon constructive et saine est bien plus efficace. Sans compter que l’évaluation à sens unique ou « top down » est un concept complètement ridicule ! Avez-vous déjà reçu du feedback d’une personne incompétente, ou encore d’un supérieur qui ne sait même pas ce que vous faites parce qu’il est dans l’obligation de réaliser une évaluation annuelle ? Honnêtement, c’est terrible ! Et d’ailleurs, au lieu de donner systématiquement du feedback, il est bien mieux de prendre le temps de coacher. Cela donne de meilleurs résultats ! Quels sont les éléments d’un bon coaching ? L’empathie : un bon coach doit être capable de se mettre à la place de son client et de comprendre ses sentiments, ses perspectives et ses expériences. L’empathie aide à établir une relation de confiance et à créer un environnement sûr et favorable à l’apprentissage. La clarté des objectifs : le coach doit aider son client à identifier clairement ses objectifs et ses aspirations, ainsi que les étapes nécessaires pour les atteindre. Cela permet au client de se concentrer sur ce qu’il veut réaliser et de rester motivé tout au long du processus d’évolution. Les compétences en communication : un coach expérimenté doit être capable de communiquer de manière claire et concise, de poser des questions pertinentes et d’écouter activement pour comprendre les besoins et les préférences de son client. La communication efficace permet au coach de fournir un soutien personnalisé et des conseils pertinents. La flexibilité : les besoins et les objectifs du client peuvent changer au fil du temps, et un coach efficace doit être capable de s’adapter et d’ajuster son approche en conséquence. La flexibilité permet au coach de fournir un accompagnement sur mesure qui répond aux besoins de son client. La responsabilisation : un coach de qualité doit savoir aider son client à être responsable de ses propres choix et actions, en encourageant la prise de décisions autonomes et la responsabilisation de la réalisation des objectifs. Cela permet au client de se sentir responsable de ses progrès et de s’engager pleinement dans le processus de coaching. Rien dans le coaching ne force une personne à être dans un état « X » : il s’agit au contraire de le stimuler pour progresser et aller vers la réalisation de ses objectifs. 3. Le leadership charismatique est essentiel pour inspirer les employés Le leadership charismatique est souvent considéré comme une méthode efficace pour inspirer les collaborateurs et créer une culture d’entreprise forte. Cependant, il existe des inconvénients à ce style de leadership qui doivent être pris en compte. Tout d’abord, le leadership charismatique peut créer une dépendance malsaine au leader, empêchant ainsi les employés de devenir eux-mêmes des leaders émergents et de développer leurs propres compétences. De plus, il peut être utilisé pour manipuler les collaborateurs et ne pas traiter les problèmes organisationnels sous-jacents. Le charisme ne doit pas être considéré comme la seule forme de leadership, car d’autres styles comme le leadership transformationnel, participatif ou de soutien peuvent être tout aussi efficaces. En fin de compte, il est important de trouver le style de leadership qui convient le mieux à la culture et aux objectifs de l’entreprise. Les dirigeants doivent être conscients des avantages et des inconvénients du leadership charismatique et choisir un style de leadership qui encourage le développement des employés et de la culture organisationnelle sur le long terme. 4. On doit essentiellement motiver les employés par l’argent La croyance selon laquelle les employés sont motivés uniquement par l’argent est un mythe. Bien que l’argent soit important pour répondre aux besoins de base, une fois ces besoins satisfaits, d’autres facteurs tels que la reconnaissance, la croissance professionnelle et l’équilibre vie professionnelle-vie privée deviennent plus importants pour maintenir la motivation des collaborateurs sur le long terme. Les employeurs qui pensent que leurs employés devraient être heureux de faire des heures supplémentaires sans compensation peuvent être amenés à créer un environnement de travail toxique qui finira par nuire à la productivité et au bien-être des équipes. Les employés ont besoin d’être reconnus et récompensés pour leur travail plutôt que d’être exploités ! Par contre, attention de ne pas donner moins à un de vos collègues par rapport aux autres, car cette discrimination aura un impact très négatif sur la personne et son engagement à continuer à travailler avec vous. 5. Les employés doivent être spécialisés pour être efficaces La spécialisation peut être efficace pour certaines tâches, mais elle peut aussi limiter l’adaptation aux changements et la résolution de problèmes. Il est prouvé que la polyvalence et la diversité des compétences peuvent favoriser l’innovation et la résolution de problèmes complexes. 6. Les employés doivent travailler dans des bureaux traditionnels Les bureaux traditionnels peuvent ne pas être la meilleure option pour tous les employés. En effet, les entreprises doivent être conscientes des besoins de leurs salariés
