La Mission et la Vision de votre équipe ou votre département
Connaissez-vous la mission et la vision de votre équipe ? Avez-vous pris le temps d’y penser et de les créer ? Peu de gestionnaires prennent le temps de le faire. Définir la mission et la vision est un exercice que les entrepreneurs font lorsqu’il est temps pour eux d’aller chercher des fonds. C’est une réflexion que l’on peut faire afin de faire évoluer n’importe quelle équipe et d’être en mesure de faire « son marketing ». Il n’y a aucune raison de se limiter à créer la mission et la vision au niveau de l’entreprise et de ne pas en créer pour votre département. Un département c’est finalement comme une petite entreprise à l’intérieur de l’entreprise. Il est intéressant d’appliquer les activités que les entreprises peuvent mettre en place pour aider leurs équipes à s’orienter et s’organiser, au niveau des divisions, des départements, et des équipes. Nous allons donc plus spécifiquement dans cet article vous aider a définir la mission et la vision de votre équipe. Quelle est la différence entre mission et vision? Il arrive souvent que la différence entre les énoncés de la mission et de la vision ne soit pas claire au départ. Ces deux concepts vont dans des directions similaires, ils permettent de connecter le présent avec le futur. Par contre, il peut être judicieux de faire une distinction claire entre les deux afin de pousser plus loin la réflexion. La clé pour mieux comprendre leur lien c’est le temps puisque comme toujours la clé c’est le temps! La mission décrit ce que votre département fait au présent pour faire satisfaire vos clients. La vision permet de visualiser le futur idéal de votre département. Si vous n’êtes pas capable de différencier les deux, ce n’est pas dramatique, puisque comme je dis toujours, l’important c’est d’être en mouvement et d’avancer. Alors si votre vision et votre mission se ressemblent beaucoup à la fin de votre exercice de groupe, rassurez votre équipe et dites-lui que ce n’est qu’un premier jet et que vous allez pouvoir le faire évoluer ensemble. Qu’est-ce que la mission ? L’énoncé de votre mission devrait être la base de votre énoncé de vision. La mission décrit le but de l’équipe, du département. C’est-à-dire qu’il explique pourquoi l’équipe existe et quelle contribution elle apporte à ses clients (internes ou externes). Il reste important que la mission soit définie le plus largement possible, afin de ne pas limiter les possibilités futures de l’équipe. Voici quelques exemples d’énoncés de mission réussis d’entreprises bien connues : Google : Organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile. Amazon : Nous nous efforçons d’offrir à nos clients les prix les plus bas possibles, la meilleure sélection disponible et la plus grande commodité. LinkedIn : Connecter les professionnels du monde entier pour les rendre plus productifs et plus performants. Airbnb: Créer un monde où chacun peut se sentir chez soi n’importe où. Nous nous concentrons sur la création d’une plate-forme de voyage de bout en bout qui gérera chaque partie de votre voyage. Qu’est-ce que la vision ? L’énoncé de votre vision comme je le mentionnais plus haut se base sur l’énoncé de votre mission. La vision exprime l’objectif à long terme, la vision décrit en quoi consiste, pour votre groupe, l’équipe idéale. Visualisez ici ce que votre équipe pourrait devenir dans quelques années. Au fur et à mesure que votre équipe grandira, elle devra atteindre ses objectifs et s’en fixer de nouveau. Vous devrez donc ajuster votre vision si besoin pour refléter ces changements. La vision se résume généralement en une seule phrase, elle doit donc être facile et simple à comprendre tout en évoquant une réponse émotionnelle. Voici les quatre énoncés de vision des entreprises mentionnées plus haut: Google : Pour donner accès aux informations du monde en un clic. Amazon : Être l’entreprise la plus centrée sur le client au monde, où les clients peuvent trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne. LinkedIn : Créer des opportunités économiques pour chaque membre de la main-d’œuvre mondiale. Airbnb: Puiser dans le désir humain universel d’appartenance. Le désir de se sentir accueilli, respecté et apprécié pour qui vous êtes, où que vous soyez. Comment créer votre mission et votre vision ? Pour commencer, pensez à créer un énoncé qui décrit aux autres pourquoi votre équipe/département existe et en quoi votre département est différent des autres. Pour vous aider à réfléchir, prenez en considération les éléments suivants: Le voyage dans le temps — Projetez-vous dans deux à cinq ans, si c’est trop compliqué, 1 an peut faire l’affaire pour commencer. Rêvez grand et imaginez à quoi ressemblera le succès de votre département à cette date, La valeur — Quelle est la valeur ajoutée du département pour vos clients (internes et externes) ? L’inspiration — Cela décrit pourquoi les membres de votre équipe ont envie de travailler dans votre département ? Le but est d’inspirer, de provoquer la passion, un sens commun de la réalisation et d’accomplissement La simplicité et la clarté — Il faut que la mission soit raisonnable et elle doit être facile à comprendre. Utilisez le présent pour l’écrire. Soyez clair, concis et n’utilisez pas de jargon particulier, La connexion — Liez la mission de votre département à la mission, objectifs et valeurs de l’entreprise. Ensuite, prenez le temps d’identifier vos clients et ce pour quoi vous existez. Pour vous aider, pensez à la liste des compétences et expertises de votre équipe, les services que vous offrez autrement dit, les artefacts (output) de votre équipe. Par exemple, quels sont les rapports, documents, analyses, aspects dont votre équipe fait la gestion ? En créant ces listes, il devrait être plus facile de créer un énoncé pertinent. Par exemple : MISSION « Désigner des solutions techniques pour permettre le développement d’une suite de produits, fiables, sécuritaires, et esthétique le plus rapidement possible », VISION “Créer des opportunités de marché grâce au flow continue d’innovation technologique” La mission et la vision peuvent parfois se ressembler ce qui fait que nous pouvons avoir de la difficulté à les différencier. Si elles sont très semblables et que
À chacun ses responsabilités au travail, pour ne pas déresponsabiliser
En tant que manager, avez-vous déjà été tenté de prendre en charge une tâche qui ne vous incombait pas, simplement parce que vous aviez l’expérience et les compétences nécessaires ? Vous n’êtes pas seul. De nombreux leaders tombent dans ce piège, pensant aider, mais finissant par créer de la confusion au sein de leur équipe. Apprendre à distinguer vos responsabilités de celles des autres est une compétence essentielle, non seulement pour le bon fonctionnement de votre équipe immédiate, mais aussi pour la collaboration avec vos collègues managers et même avec votre patron. Mais alors, comment tracer cette ligne subtile sans entraver la productivité ? Et pourquoi résister à l’impulsion de « simplement faire le travail soi-même » peut-il en fait renforcer votre équipe et améliorer l’efficacité globale ? Dans cet article, nous allons explorer ces questions délicates, en détaillant les dangers potentiels de l’accaparement des responsabilités et en fournissant des stratégies pour une communication et une collaboration plus efficaces. Que vous soyez un nouveau manager ou un vétéran expérimenté, ces insights pourraient transformer votre approche du leadership. Sommaire Les rôles et responsabilités : Clareté et Collaboration Le développement de votre équipe Une solution temporaire pour un problème permanent 1. Les Rôles et Responsabilités : Clarté et Collaboration Prendre une décision ou s’engager dans une tâche qui n’est pas de votre ressort peut envoyer des ondes de confusion à travers l’équipe. Ce geste bien intentionné peut non seulement perturber la personne qui était à l’origine en charge de la tâche, mais également semer l’incertitude dans l’ensemble de l’équipe sur la direction et la répartition des responsabilités. Au lieu d’aider, vous pourriez, en fait, générer un chaos en brouillant les lignes des rôles et des responsabilités. Comment Naviguer cette Zone Délicate? Communication et Discussion : La définition des rôles et responsabilités n’est pas toujours transparente. Pour éviter d’empiéter sur le domaine de quelqu’un d’autre, engagez un dialogue avec ceux qui pourraient être touchés par votre action. Si vous pensez qu’il pourrait y avoir un chevauchement de responsabilités, discutez-en avec la personne concernée. Son avis éclairera votre chemin. Collaboration, pas Accaparement : Si vous découvrez que la responsabilité appartient à quelqu’un d’autre, proposez votre aide sans prendre le contrôle. Montrez votre soutien, mais laissez la décision finale à la personne en charge. Vous êtes là pour aider, pas pour diriger. Rattraper le Coup : Même avec la meilleure intention, vous pouvez vous trouver dans une situation où vous avez assumé une tâche qui n’était pas la vôtre. Si cela se produit, parlez ouvertement avec la personne concernée. Partagez le contexte et expliquez vos actions, mais respectez son choix si elle décide de ne pas inclure votre contribution. Accepter ce choix répare les dommages potentiels et réaffirme l’autorité et la responsabilité appropriées. Ressources Complémentaires : Pour enrichir votre compréhension de ce sujet complexe, vous pourriez trouver les articles suivants utiles : Savoir gérer son niveau d’échelle dans l’organisation Connaissez-vous les équipes auxquelles vous appartenez ? 2. Le développement de votre équipe Combien de fois avez-vous pensé ou même dit à haute voix : « Ça ira plus vite si je le fais moi-même ! » ? Cette tentation, si courante chez les managers, peut sembler être un raccourci logique vers l’efficacité. Sur le court terme, vous pourriez avoir raison, mais regardons au-delà de l’instant présent. Dans le long terme, cette approche freine la croissance de votre équipe. Au lieu d’augmenter la vitesse moyenne de l’équipe, vous manquez une opportunité en or de développement. Comme l’illustre l’article « Pour aller vite, partez seul, pour aller loin partez en équipe », cette mentalité peut entraver l’évolution collective, en sacrifiant le renforcement des compétences pour une solution rapide. Imaginez plutôt ceci : vous êtes conscient de vos forces dans certaines tâches, mais ces tâches ne sont pas (ou ne sont plus) de votre ressort. Au lieu de les prendre en charge vous-même, utilisez ce temps pour coacher les membres de votre équipe ou offrir des formations ciblées. Cette démarche non seulement réduit le risque de chaos organisationnel, mais favorise aussi un environnement où votre équipe est encouragée à relever des défis stimulants et à grandir professionnellement. En tant que leader, vous avez transcendé le rôle de contributeur individuel. Votre mission est désormais d’améliorer la performance globale de votre équipe. Cela implique de penser de manière stratégique, de planifier pour l’avenir et de nourrir un environnement propice à l’apprentissage et au développement. Avant de succomber à l’impulsion de « faire les choses plus vite » en prenant la responsabilité de quelqu’un d’autre, souvenez-vous de votre rôle véritable. Votre équipe, désireuse d’apprendre et de s’améliorer, vous en sera reconnaissante. La patience et la persévérance dans le développement des talents peuvent créer un impact durable, bien au-delà du gain immédiat de temps. 3. Un Pansement sur une Blessure Profonde ? Une Solution Temporaire pour un Problème Permanent ? La récurrence avec laquelle vous vous trouvez à assumer des responsabilités qui ne sont pas les vôtres peut révéler un symptôme plus profond d’un malaise organisationnel. Si cela devient une habitude, l’entreprise pourrait, à tort, commencer à considérer ces tâches comme faisant partie de vos responsabilités officielles. Le résultat ? Une surcharge de travail pour vous, et le véritable problème reste caché et non résolu. Ce scénario met en lumière une situation délicate. Il est certes noble et souvent apprécié de prendre les choses en main pour aider l’équipe, mais cela peut avoir un revers. Si vous camouflez constamment un problème structurel dans l’équipe ou l’organisation, vous empêchez une solution à long terme de voir le jour. En tant que leader, votre rôle ne consiste pas seulement à diriger et à résoudre les problèmes de manière réactive. Vous devez également être un observateur perspicace et un analyste, capable d’identifier les fissures dans la structure de l’organisation qui nécessitent une réparation formelle. Cela peut signifier avoir des conversations difficiles avec la hiérarchie ou initier des changements qui vont au-delà de vos responsabilités quotidiennes. En fin de compte, être leader, c’est aussi être visionnaire. Il s’agit de regarder au-delà des solutions
Connexion, confiance et collaboration, la base de la communication au travail
Savoir bien communiquer n’est pas facile. Il faut savoir quoi communiquer et quand et il faut aussi s’adapter à notre ou nos interlocuteurs en temps réel. J’ai déjà abordé le thème de la communication dans un de mes articles qui vous expliquait comment améliorer votre communication en temps réel. Cet article vous donnait notamment des astuces pour rendre vos communications plus stimulantes et harmonieuses. Mais pour atteindre une bonne communication, il faut d’abord développer les bases de vos relations qui sont également les 3 piliers d’une bonne communication soit : La connexion La confiance La collaboration Sans ces éléments, il est quasiment impossible de bien communiquer. 1. La connexion —Le premier pilier de la communication Pour développer une bonne connexion, il faut s’intéresser à la personne et non d’être intéressé par ce qu’elle peut vous apporter. Il est assez facile de voir si une personne n’est pas sincère. Intéressez-vous aux différences de vos interlocuteurs, à ce qui les caractérise, à ce qui les passionne. Plus vous montrez de l’intérêt pour une personne, plus la communication entre vous sera profonde et bonne. Pour vous inspirer, basez-vous sur vos relations d’amitié, que poseriez-vous comme questions à un ami que vous n’avez pas vu depuis longtemps? Comportez-vous avec vos collègues de la même façon. Prenez le temps de vous intéresser aux sujets qui les passionnent, aux personnes importantes de leur vie, à leurs accomplissements, à ce qui les rend fiers. Renseignez-vous sur leurs aspirations, leurs rêves. Je vous concède qu’il n’est pas possible d’atteindre des niveaux de connexion profonds avec tout le monde, mais entamer « le voyage de la découverte » est possible. Pour cela, avancez sur le chemin de la connexion et de la découverte de l’autre, sans pression. De cette façon, la vitesse de connexion entre vous évoluera à un rythme qui sera agréable pour toutes les parties prenantes. 2. La confiance —Le deuxième pilier de la communication La confiance est primordiale pour établir une bonne communication et être en mesure d’aborder les situations les plus difficiles. Cela vous permet également de pouvoir partager vos idées, d’échanger sur vos points de vue, de trouver des solutions qui fonctionnent pour tous. L’entreprise Google a d’ailleurs pris plusieurs années à identifier ce qui définit une équipe performante. La définition d’une équipe performante selon Google « Si une équipe possède une bonne sécurité psychologique, les coéquipiers se sentiront assez en sécurité pour prendre des risques avec les autres membres de leur équipe. Ils sauront que personne dans l’équipe n’embarrassera ou ne punira quelqu’un d’autre pour avoir commis une erreur, posé une question ou proposé une nouvelle idée. » Par conséquent, pour bien communiquer il faut pouvoir faire confiance à l’autre et à son équipe. Il faut être en mesure d’aider son collègue lorsqu’il a fait une erreur plutôt que de prendre du temps de souligner cette erreur. Il est décourageant de travailler fort, avec peu de reconnaissance et de faire une seule erreur qui prend toute la place dans le regard des autres. Ce comportement fait qu’il est difficile de partager ses erreurs avec le reste de l’équipe, il est plus aisé de les cacher le plus longtemps possible. Sentir que les autres sont là lorsque vous avez des difficultés est le meilleur moyen d’oser prendre des risques et de vous motiver à vous dépasser. L’humain, n’étant pas, naturellement poussé à sortir de sa zone de confort, il est donc préférable de créer un espace psychologique sécuritaire dans lequel il se sentira en confiance et dans lequel il osera prendre plus de risques. Et qui dit risque dit plus de chance de faire des erreurs. Pour bâtir la confiance, il faut idéalement regarder la situation pour ce qu’elle est. L’erreur est humaine, il est donc préférable de ne pas s’attarder sur l’erreur en tant que telle, mais plutôt de regarder en équipe comment vous pouvez améliorer la situation. Réduire les erreurs, un travail d’équipe Avoir peur de l’erreur ne sert à rien puisque la peur n’évite pas le danger. Si vous constatez que vous venez de faire une erreur, répondez aux « 5 why ». Cela vous permettra de trouver la cause, la source de l’erreur et probablement de régler le problème à la base. Et rappelez-vous que cela aurait pu arriver à n’importe qui. La plupart du temps, c’est le manque d’information ou une communication limitée qui provoque des erreurs. L’erreur est une chose, mais elle est parfois le signe d’un problème bien plus important qu’il sera plus facile et agréable de régler en équipe. Donc, ne pointez pas les coupables, car si vous regardez votre main, vous constaterez que dans ce geste, il y a plus de doigts qui pointent vers vous que vers le coupable ! N’hésitez pas à aller approfondir le thème de l’erreur grâce à mon article un bon leader doit savoir accepter et maîtriser les erreurs 3. La collaboration —Le troisième pilier de la communication Il existe une différence importante entre collaboration et coopération, et cette différence aura un impact important sur la qualité de votre communication avec les autres. Il vous suffit de comparer les phrases : « J’aimerais que tu coopères pour trouver une solution » et « J’aimerais que nous collaborions pour trouver une solution ». Ces approches sont bien différentes. Une bonne communication se base sur le sentiment que l’on collabore et non seulement que l’on est coopératif. Lorsque l’on coopère il n’est pas nécessaire d’avoir communiqué dans les deux sens, il suffit juste de comprendre ce que l’autre veut et faire ce qui est demandé sans partager votre avis. Si vous demandez de coopérer plutôt que de collaborer, vous constaterez que cela laisse une trace sur votre relation et teinte la qualité des futures communications avec votre équipe. Par conséquent, au lieu d’imposer aux autres un plan qui les impacte personnellement, choisissez plutôt de le développer ensemble. Si vous créez une version collaborative du plan, vous vous apercevrez que la communication avec votre équipe sera par la suite meilleure, plus dynamique et dans les deux sens. Pour stimuler la collaboration de vos équipes référez-vous
De bons moyens pour stimuler la collaboration
Plus les entreprises relèvent des défis complexes et plus la collaboration est essentielle pour atteindre les objectifs. Afin d’être en mesure de relever ces défis, une entreprise doit s’organiser et se structurer. Il est donc inévitable en tant qu’entreprise de diviser le travail pour réussir à relever les défis complexes définis. Diviser le travail ne doit pas impliquer de travailler chacun de son côté, de créer des silos, bien au contraire. Étrangement, nous le savons tous et pourtant, il n’est pas rare de découvrir dans sa propre entreprise des silos qui se sont naturellement créés. La collaboration est le meilleur moyen de les briser. Savez-vous détecter dans vos équipes le manque de collaboration ? Avez-vous des méthodes ou des astuces pour savoir quand il est temps de collaborer et de briser ces silos ? Demander à votre équipe de travailler en équipe et de collaborer avec les autres équipes ne sera pas suffisant pour que cela devienne naturel. En tant que leader, il vous revient de briser les silos et stimuler la collaboration. Une autre raison qui encourage la collaboration est que selon l’anthropologue Robin Dunbar, un individu ne peut entretenir qu’un nombre maximum de relations. « Le nombre de Dunbar est le nombre maximum d’individus avec lesquels une personne peut entretenir simultanément une relation humaine stable. Cette limite est inhérente à la taille de notre cerveau impliqué dans les fonctions cognitives dites supérieures, le néocortex. Ce nombre est estimé par l’anthropologue britannique Robin Dunbar entre 100 et 230 personnes et a une valeur admise en pratique de 150 personnes. » (https://fr.wikipedia.org/wiki/Nombre_de_Dunbar). Le fait de collaborer vous permet d’étendre le nombre de possibilités d’interactions, car vous pouvez vous appuyer sur les personnes avec lesquelles vous collaborez pour vous fournir l’information sur les personnes avec lesquelles vous n’entretenez pas de relation directe. Indice d’une collaboration limitée Il y a quelques aspects qui ne mentent pas pour identifier si vos équipes collaborent ou non. Vous pouvez déjà commencer par prendre le temps d’observer les commentaires et la façon dont les décisions se prennent au sein de votre équipe ou dans l’entreprise en général. Voici également quelques éléments qui peuvent indiquer un manque de collaboration et des silos forts : L’effet de tribu : N’inclus pas un ensemble, mais un groupe limité de personnes. Un discours qui divise : Tel que « nous, » « eux », « nous n’avons pas eu leur rapport à temps », « c’est leur faute »… Mettre l’emphase sur les différences : « nos équipes sont différentes », « nous ne pouvons pas travailler ensemble, les méthodes sont trop différentes », « nous sommes plus rapides, mieux organisés »… Dès que vous percevez ces signes de divisions, essayez d’en trouver la source. La division peut être bonne, mais la plupart du temps elle est symptomatique de problèmes liés aux silos et au manque de collaboration. Vous constaterez souvent que les équipes n’ont pas pris le temps d’apprendre à travailler ensemble. Comment stimuler la collaboration ? 1. Faire la différence entre la faute et la responsabilité Arrêtez de chercher le(s) responsable(s) d’un problème, utilisez cette énergie plutôt pour trouver une solution à cette situation. Il arrive en plus très souvent que les situations ou les problèmes actuels ne soient pas la conséquence d’un oubli ou d’une erreur. Et personne n’aime vraiment être tenu responsable d’une erreur qu’il l’ait commise ou non. Vous pourrez plus facilement motiver une personne et l’encourager à prendre la responsabilité de régler la situation. Dès que l’on identifie un problème, un nouveau point d’amélioration, il est préférable de penser au futur. Regardez comment résoudre la situation et trouvez qui possède la meilleure position pour y arriver. Cette personne n’est pas toujours facile à identifier, car il existe plusieurs situations en entreprise pour lesquelles il est difficile de faire l’unanimité quant à la personne responsable, plusieurs personnes pouvant prendre le chapeau de cette responsabilité. Par exemple, qui est responsable de nettoyer les bureaux s’il n’y a pas de service d’entretien ? Tout le monde ? Mais vous savez très bien que si tout le monde est responsable personne ne l’est réellement. C’est pour cela qu’il faut prendre le temps d’identifier qui est la personne ou le groupe de personnes qui pourraient résoudre cette question sans vous soucier des silos de l’organisation. https://youtu.be/jMT1hjwPUfU 2. Trouver des raisons de célébrer N’hésitez pas à faire régulièrement la promotion de vos réussites, donnez à tous l’envie de travailler avec votre équipe. Célébrer les réussites devient alors le carburant de la performance future. Les autres équipes auront davantage envie de collaborer avec votre équipe si l’ambiance est sympathique et tout se passe dans la bonne humeur. Il est toujours possible d’être sérieux sans être austère. 3. Mettre en avant les bons coups Dans le livre « science of trust » on parle d’un ratio magique pour bâtir des relations solides. Puisque la collaboration est basée sur la qualité des relations, il est intéressant de prendre en considération ce ratio. 5 éléments positifs pour 1 négatif. Même si l’humain est ainsi fait qu’il a tendance à préférer se souvenir des éléments négatifs plutôt que des éléments positifs, il existe des actions que vous pouvez mettre en place pour stimuler les interactions positives, en augmenter le nombre et par conséquent, favoriser la collaboration. 4. Être intéressé Si votre collègue se plaint de quelque chose, écoutez-le, montrez de l’intérêt, posez des questions ouvertes, écoutez attentivement, hochez de tête, ayez un contact visuel… 5. Démontrer que les besoins de votre collègue comptent Évoquer quelque chose d’important pour votre collègue, même lorsque vous n’êtes pas d’accord. Montrer que vous mettez ses intérêts au même niveau que les vôtres et montrer à votre collègue que vous vous souciez des besoins de leur équipe. La structure des entreprises fait que l’on a tous un point de vue et des objectifs différents. Des objectifs qui peuvent parfois être conflictuels. Finalement, nous sommes qu’une équipe, alors il faut parfois faire passer les besoins des autres équipes avant les nôtres. Il faudra parfois savoir faire des sacrifices. 6. Appréciation intentionnelle La façon dont vous pensez à votre collègue et aux autres équipes influence la façon dont vous allez interagir. Vous savez assez rapidement détecter si
Comment préparer le retour au bureau après la pandémie ?
La pandémie mondiale a changé beaucoup de choses dans nos vies, un des points pour lequel il a été assez difficile de s’adapter a été le télétravail. Cela a obligé les équipes à changer leur dynamique et façon de travailler, il est fort probable que plusieurs nouveaux membres de votre équipe ne soient même jamais allés au bureau. Nous avons tous développé de nouvelles habitudes et nous devrons les ajuster une fois encore avec le retour à la nouvelle normalité qui nous sera proposée. Toutes les équipes devront s’adapter à de nouvelles routines et réalités. Si vous vous demandez comment faire pour que cela soit le plus facile et agréable pour tous, voici quelques informations dont il faut tenir compte : La (re) connexion Étant donné que cela fait déjà plus d’un an que vous n’avez pas vu votre équipe en présentiel. Il serait sûrement très apprécié de prendre du temps en personne avec chacun des membres. L’objectif étant de reconnecter, prendre des nouvelles, potentiellement de voir comment chacun des membres de l’équipe anticipe les prochaines semaines. Le fait que certains d’entre eux aient des enfants, que d’autres soient seuls depuis des mois, que certains n’aient encore jamais rencontré physiquement les nouveaux collègues qui sont arrivés pendant la pandémie va faire que tous auront une vision différente du retour au bureau. Les changements dans leur routine vont demander une nouvelle adaptation. Prenez le temps de les rassurer, dites-leur que vous êtes là pour eux et que vous savez que cela prendra du temps pour retrouver un équilibre. Vous pourriez rencontrer beaucoup de situations nouvelles, comme : Vous demandez à vos employés d’être présents certains jours et finalement le jour venu ils oublient de venir ou encore un imprévu à la maison les empêche de se présenter. Une fois au bureau, vous constatez que les personnes prennent plus de temps pour se parler. Soyez conscient que cela fait longtemps que les membres de votre équipe ne se sont pas vus face à face, alors n’empêchez pas les pauses plus longues, acceptez-les comme un élément de la transition. Si vous voyez que la situation perdure après quelques semaines, essayez de comprendre pourquoi cela continue, et prenez action. Les nouveaux employés qui ne sont jamais allés au bureau et qui pourraient se sentir en décalage avec les autres qui connaissent bien l’environnement. Cela peut créer des inconforts et des déséquilibres entre les membres de l’équipe. Gardez l’œil ouvert pour détecter ces situations et voyez ce que vous pouvez mettre en place pour les éviter. Une petite statistique concernant le retour Il ne faut pas oublier que tout le monde ne réagira pas de la même façon face au retour au bureau. Le Dr Ungar (chef du département de psychiatrie à l’Hôpital St. Michael de Toronto) évalue que : 10 à 33 % des gens se comporteront comme si rien n’était arrivé, voudront profiter de la vie au maximum et seront prêts à prendre des risques ; 33 à 50 % adapteront graduellement leur quotidien, revenant progressivement à la normale d’avant la pandémie, avec peut-être certains aménagements ; 10 à 20 % auront encore peur et auront besoin de soutien pour s’adapter. (Référence Radio-Canada nouvelle.) Le rythme Vous avez sûrement, comme moi, constaté que depuis le début du télétravail, les meetings commencent plus tôt et terminent plus tard. Avec le retour au bureau, il ne sera plus possible de le faire à moins d’une demande exceptionnelle ou d’une entente commune. Il faudra donc organiser les rencontres pendant des heures plus accessibles à tous. Il faudra tenir compte du fait que les premières plages horaires du matin et du soir que l’on utilisait pour des rencontres vont à nouveau être utilisées pour se déplacer vers le bureau ou vers la maison. Personnellement, j’ai déjà bloqué une période dans mon agenda pour le transport afin d’éviter de me faire booker trop tôt ou trop tard, surtout pendant les premières semaines d’adaptation. Bien entendu que si quelque chose d’urgent survient il est possible de s’adapter au besoin. Par contre, il ne faudrait pas oublier de mettre en place la nouvelle norme, et apprendre à dire non. Prenez le temps de discuter avec votre équipe des heures qui seraient le plus adaptées pour elle. Le mode hybride Il est fort probable que le retour au bureau se fasse de façon hybride dans un premier temps. Certaines personnes seront donc au bureau alors que d’autres seront à la maison, cela générera des réunions hybrides. L’aménagement des salles, au niveau du son, des caméras, des écrans et des autres outils de communication, devra permettre une belle synergie entre les deux groupes. Il se peut que la situation ne soit pas parfaite au départ. Mais, il sera important d’échanger avec votre équipe pour voir comment il est possible d’améliorer continuellement la situation. Il serait vraiment néfaste pour les personnes à la maison de ne pas se sentir inclus. Il est difficile d’interrompre un groupe de personnes qui discutent dans un même endroit alors que vous n’êtes pas sur place. Prenez l’habitude de résumer les conversations, et n’hésitez pas à demander l’avis des personnes qui sont en télétravail. Un autre élément à ne pas négliger est la vitesse de la rencontre. La vitesse de la discussion sera différente si la rencontre se fait en télétravail ou en présentiel. Par conséquent, les personnes sur la ligne pourraient avoir de la difficulté à suivre. Faites des pauses, demandez si c’est clair… Note : Si vous avez plusieurs bureaux, par exemple la maison mère à Paris ou Montréal et des bureaux satellites en région, faites attention à ne pas avoir deux types d’équipe : une équipe informée et une autre satellite. Le télétravail a réduit ce sentiment d’inégalité entre les employés du siège social et les employés des bureaux satellites, mais le risque est d’oublier les bureaux satellites dès que les employés seront de retour au bureau, alors assurez-vous de ne faire cette erreur. Le retour au bureau Durant la pandémie, un grand nombre de personnes ont changé d’emploi, vous aurez donc peut-être eu
Bien commencer sa carrière de manager en entreprise
Optimiser son leadership et diriger efficacement sa carrière de manager Le blog « La clé, c’est le temps » a pour objectif d’accompagner les managers en exercice et ceux en devenir pour renforcer leur leadership auprès de leurs équipes. Évoluez vers la meilleure version du manager que vous aspirez à être. L’ascension à un poste de gestion, particulièrement s’il s’agit du premier jalon de votre parcours professionnel, peut se révéler difficile. À qui demander des conseils en management ? Cette question est d’autant plus pertinente si vous travaillez dans une petite entreprise offrant peu d’options pour un mentorat. Cet article vous offre des principes fondamentaux pour entamer avec confiance votre chemin en tant que manager. Assumer une fonction managériale, c’est passer d’un rôle de contributeur individuel à celui de facilitateur du succès collectif. Pour ce faire, il est nécessaire d’identifier régulièrement les besoins de votre équipe et de déterminer ce que vous pouvez déléguer et mettre en place. En tant que manager, vous ne pouvez plus garantir une maîtrise totale de tous les détails. Il vous faut apprendre à lâcher prise, à faire confiance, à accepter et à gérer les erreurs de vos collaborateurs tout en les aidant à réussir. L’astuce pour bien commencer consiste à tirer les leçons du passé, à prendre des décisions dans le présent et à anticiper l’avenir. Comme l’indique le titre de ce blog, le temps, dans ses trois dimensions – passé, présent, futur – est essentiel. Il vous offre une vue d’ensemble et assure que vous n’oubliez aucune de vos responsabilités. En d’autres termes, le manager doit se comporter comme un véritable voyageur du temps. Voici donc quelques conseils pour vous aider à devenir un manager chevronné. 1. Définir la réussite — futur : le rôle du manager En tant que manager, vous avez la responsabilité d’organiser la répartition du travail dans l’entreprise et d’identifier les objectifs de votre équipe. Pour y arriver, vous devez : A. Bien connaître la mission et la vision de votre département Comment créer ou améliorer son département ? Pour ce faire, il est crucial de discuter avec votre supérieur (directeur ou VP) ainsi qu’avec votre équipe. Il est nécessaire de prendre le temps de communiquer et d’échanger avec les individus de votre environnement, en amont comme en aval. Assurez-vous que tout le monde est en harmonie, sur la même longueur d’onde. Il n’est pas impératif d’avoir une vision parfaite dès le début, mais il est essentiel d’avoir une première ébauche pour initier le mouvement et la discussion pour progresser. B. Comprendre l’état de la situation actuelle afin de pouvoir déterminer les objectifs, la répartition du travail en fonction de la mission et la vision. Existent-ils des outils, des méthodes ou des processus opérationnels déjà en place ? Y a-t-il des frustrations au sein de l’équipe ? Les rôles et responsabilités de chacun sont-ils clairement définis pour tous ? Quels sont les services que vous devez fournir ? Qui sont vos clients internes et externes ? C. Une fois l’analyse de la situation actuelle réalisée, essayez autant que possible de vous projeter dans le futur et d’imaginer à quoi celui-ci pourrait ressembler. En identifiant l’écart entre la situation actuelle et le futur envisagé, il vous sera plus facile de définir les objectifs de votre équipe et la communication sera plus aisée. Considérez le développement des compétences – compétences douces et techniques Sera-t-il nécessaire de mettre en place des formations ? Pensez-vous au développement de vos méthodes, processus, outils ? Quelles pourraient être les réalisations concrètes de votre équipe à l’avenir ? Évaluez l’écart et identifiez les projets requis pour combler cette distance. Pour approfondir : suggestions de lectures pour les managers Pour entrer un peu plus dans le détail sur le sujet, je vous conseille de lire les articles suivants : Comment créer ou améliorer son département ? Comment développer un objectif et être SMART ? et Comment écrire un objectif qui vous aidera à être plus innovant ? 2. Structurer et Organiser son équipe — passé/présent Il s’agit ici de mettre en place plusieurs éléments communs en lien avec le travail d’équipe afin d’augmenter l’efficacité, la confiance et le bien-être de votre équipe. Vous devez vous pencher sur : A. L’organisation de l’environnement de travail physique et digital B. La gestion de l’information et le flot des communications. La façon dont les informations sont partagées, communiquées et conservées (pensez à vos systèmes d’intelligences) C. L’organisation des activités en fonction du temps, avez-vous un calendrier d’activités et de échéances importantes Comment planifiez-vous la charge de travail et les étapes pour arriver au résultat visé ? Comment créer le calendrier annuel de son équipe ? L’objectif est de considérer le flux d’informations indispensables à votre équipe pour prendre des décisions éclairées en temps réel. En d’autres termes, s’assurer qu’elle dispose des bonnes informations, au bon moment et facilement accessibles. Plus l’information circule aisément et est accessible, plus votre équipe sera autonome et assurera ses responsabilités. Pour approfondir : suggestions de lectures pour les managers Pour vous aider à compléter vos connaissances sur ce sujet, je vous encourage à consulter les articles suivants : Connaissez-vous les équipes dont vous faites partie ? Comment développer la culture de votre département ? Créer un espace commun Pensez au vocabulaire de votre équipe Mettre en place vos systèmes d’intelligence Comment équilibrer la charge de travail de son équipe ? 3. Faire évoluer son équipe — futur Plus tôt dans cet article, j’ai souligné l’importance d’établir des objectifs en accord avec votre vision du futur. À présent, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est en mesure de réaliser ces objectifs. En tant que manager, il est de votre responsabilité de veiller à ce que les membres de votre équipe disposent des compétences et des outils nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Vous devez leur fournir ces ressources, les soutenir et, si malheureusement votre équipe ne parvient pas à atteindre ses objectifs, vous devriez vérifier si vous l’avez suffisamment soutenue et développée. Il est possible que ce soit la cause de son échec. Pour promouvoir le soutien
Podcast #0022 – Faute et Responsabilité
En entreprise, si l’on veut avancer et trouver des solutions, il est bien de faire la différence entre la faute et la responsabilité. Chercher un fautif ou chercher un responsable pour améliorer la situation ? Ce changement de point de vue est très important pour faire une différence et résoudre la problématique. « Cliquez » sur play pour écouter le podcast, ou faites un clic droit pour télécharger directement sur votre appareil Ce podcast est en lien avec l’article – Quelle est la différence entre la faute et la responsabilité ? et voici la vidéo YouTube associée
Comment avoir de meilleures rencontres d’équipe ?
Dans mon dernier article, je vous donnais des conseils pour organiser et tirer le maximum de vos rencontres individuelles. Cette semaine, je vais poursuivre sur le même thème et vous aider à maximiser vos rencontres d’équipe. Le rythme de ces rencontres d’équipe peut être variable, à la semaine, aux deux semaines ou au mois. En tant que leader, vous savez qu’il faut organiser ces rencontres d’équipe, mais il n’est pas toujours évident de savoir quels sujets aborder. Voici donc quelques conseils que j’ai organisés, comme pour les rencontres individuelles, autour de l’axe du temps. Le passé Réalisations Vous êtes la personne la mieux placée pour résumer les grands événements de la semaine/mois, puisque vous êtes le seul à avoir une vue d’ensemble de l’équipe. Il faut donc prendre le temps d’y penser. Avant de vous lancer, il est fortement conseillé de prendre un peu de temps pour préparer ces rencontres, particulièrement pour la portion « passé ». Ce temps de préparation vous permettra de réfléchir aux événements qui ont eu lieu depuis votre dernière rencontre. De recenser l’ensemble des apprentissages effectués par votre équipe dans les dernières semaines, de monter si besoin une petite présentation des résultats des projets menés par l’équipe. Apprentissages Vous pouvez aussi demander à un membre de votre équipe de présenter les résultats de son projet. Si un membre de votre équipe a participé à une conférence, proposez-lui de faire un résumé de l’événement, vous pouvez demander la même chose à un employé qui aurait suivi une formation intéressante pour le reste du groupe. Ces présentations n’ont pas besoin d’être longues, l’objectif ici est de partager les réalisations effectuées. Interactivité Pour que ces rencontres d’équipe soient vivantes et interactives, il est aussi important que l’équipe participe. Le moment approprié est le partage de statuts des projets. Pour éviter que vos rencontres d’équipe ne finissent par ressembler à une suite de: « Tout va bien, je n’ai rien à partager » (car personne n’aime être la personne qui apporte les mauvaises nouvelles). Demander de partager où ils en sont rendus et quelles sont leurs observations et réalisations, cela devrait faciliter les échanges. Global Vous pouvez aussi profiter de ces rencontres pour parler de ce qui s’est passé au niveau plus global dans l’entreprise comme le développement d’un nouvel outil, d’une méthode de travail, de la création d’un nouveau design, des décisions stratégiques … Le présent La portion présentation du présent concerne les événements à court terme, qui auront lieu dans la semaine ou le mois à venir. Il existe toujours des événements importants qui auront un impact soit sur votre département, soit sur l’entreprise et qu’il est important de souligner, comme: Les off-sites, les rencontres avec des clients influents ou des rencontres de direction importantes, Les rapports d’équipe à terminer, Les vacances d’un ou de plusieurs membres de l’équipe, Les anniversaires (de naissance et d’années de service) La rédaction des objectifs, La création du budget de votre département, Une nouvelle politique dans l’entreprise, Le partage de nouvelles méthodes de travail communes, Le partage des résultats d’un sondage interne. En résumé, pour cette portion « présent » faites le tour de tout ce que vous avez à gérer dans votre quotidien en tant que gestionnaire. Et choisissez les éléments que vous devriez partager avec votre équipe. Le futur Dans cette portion « futur », vous devez partager les éléments qui sont à plus long terme. Vous pouvez en profiter pour: Rappeler les objectifs, la mission, les fonctions de votre département, cela permet à votre équipe de les avoir en tête et de bien visualiser le futur, Présenter votre vision du futur, comment la façon dont vous voyez évoluer votre département. Parlez des compétences que vous souhaitez développer dans l’équipe, des projets que vous souhaitez compléter. Aidez votre équipe à visualiser le futur pour les aider à bien se préparer. C’est un sujet qu’il n’est pas nécessaire d’aborder dans toutes les rencontres, mais une fois de temps en temps c’est fondamental, Partager la liste des projets à venir, Faire un résumé de la liste des clients dans le pipeline, Planifier en équipe les projets communs pour lesquels toute l’équipe est impliquée. Comme un rapport annuel qui permet d’aller chercher des remboursements d’impôt en R&D. Il est assez rare d’avoir des projets communs qui impliquent l’ensemble d’un département, mais il y en existe quelques-uns comme le budget, certains rapports, l’entretien, les hackathons … La plupart des membres de votre équipe aiment avoir une vision du futur alors prenez de temps de la partager avec eux. Plus votre équipe sera en mesure d’anticiper plus elle pourra se préparer et prendre facilement des décisions. Si vous savez que votre entreprise développe un nouveau marché qui va impliquer de mettre en place de nouvelles méthodes de travail. Il est important de le communiquer, car cela permettra à votre équipe de mieux se préparer pour cette nouvelle charge de travail. Cela devrait aussi favoriser leur motivation, car il est agréable de voir que l’on optimise les méthodes de travail et encore plus lorsque l’on sait que ce sera utile. La connexion entre départements Travailler en silos dans les entreprises n’est pas conseillé, c’est pourquoi il est important de les briser. Inviter régulièrement d’autres départements à venir présenter leurs projets, leurs réalisations et leur plan pour le futur aidera grandement à briser ces silos. Cela génère de belles conversations entre les équipes, mais aussi un meilleur engagement et attachement à la compagnie. Conclusion Il y existe beaucoup de sujets que vous pouvez partager et présenter pendant vos rencontres de département. N’hésitez pas à aller plus loin que la simple prise de parole, un à un, sur le statut des projets. Initiez la visualisation du futur, des discussions sur l’organisation du présent et sur l’appréciation du passé. Comme vous le savez, la clé c’est le temps et le leader un voyageur du temps. Photo by bantersnaps on Unsplash
Comment mener de bonnes rencontres individuelles ?
Dans certaines entreprises, les rencontres individuelles (ou 1:1) ne sont organisées qu’une fois tous les six mois, souvent sous la pression du département des ressources humaines. Ces rencontres, parfois perçues comme une simple formalité, ne permettent pas toujours de développer une relation de confiance solide entre le manager et son équipe. Je me rappelle d’une époque où, pour discuter avec mon patron, je devais presque lui courir après dans les couloirs. Lorsque, par chance, il m’accordait un rendez-vous, il arrivait souvent que celui-ci soit annulé à la dernière minute. Imaginez la frustration : des jours, voire des semaines d’attente, avec des questions soigneusement préparées, pour finalement tout voir disparaître en un instant. Aujourd’hui, la situation a heureusement bien évolué dans de nombreuses organisations. Il est de plus en plus courant de planifier des rencontres individuelles régulières et structurées, que ce soit chaque semaine, toutes les deux semaines ou une fois par mois, pour des discussions qui durent entre 30 et 90 minutes. Ces rencontres ne sont plus de simples moments volés dans l’agenda, mais de véritables temps forts d’échange et de collaboration. Mais alors, pourquoi cette évolution est-elle si importante ? Qu’apportent ces rencontres régulières à la dynamique de l’équipe et, surtout, à l’engagement des employés ? 1. Raisons pour les rencontre régulières 1.1 Renforcement de la relation manager-employé Tout d’abord, ces rencontres permettent de créer un espace privilégié où l’employé se sent véritablement écouté. Ce simple fait d’être pris en compte, d’avoir la possibilité de s’exprimer régulièrement, est un facteur majeur d’engagement. Un employé qui se sent entendu et compris sera naturellement plus motivé, plus impliqué dans son travail, car il perçoit que son avis compte. Ce sentiment d’appartenance est l’une des pierres angulaires de l’engagement. 1.2 Résolution rapide des problématiques Ensuite, des 1:1 plus fréquents permettent de régler rapidement les problèmes, avant qu’ils ne prennent une ampleur disproportionnée. Si l’on attend des mois avant de soulever un problème, celui-ci peut se transformer en frustration, affectant la performance et l’harmonie au sein de l’équipe. À l’inverse, aborder les difficultés dès qu’elles apparaissent non seulement permet de les résoudre rapidement, mais démontre également au collaborateur que son manager est proactif et soucieux de son bien-être. 1.3 Ajustement continu des objectifs et priorités De plus, ces moments d’échange régulier permettent un alignement constant sur les priorités. Le monde du travail évolue vite, et ce qui était important la semaine dernière ne l’est peut-être plus aujourd’hui. Ces rencontres offrent l’opportunité de réajuster les objectifs en fonction des réalités du moment, garantissant ainsi que l’employé ne perde pas de vue les priorités de l’entreprise, et qu’il se sente aligné avec les objectifs à atteindre. 1.4 Développement personnel et professionnel Enfin, au-delà des aspects opérationnels et des urgences du quotidien, les 1:1 réguliers sont une occasion en or pour discuter du développement personnel et professionnel de l’employé. Ces conversations, souvent négligées, sont pourtant cruciales pour maintenir l’engagement à long terme. Quelles sont les ambitions de l’employé ? Quelles compétences souhaite-t-il développer ? Comment peut-il évoluer au sein de l’entreprise ? Un employé qui perçoit que son manager s’intéresse à son avenir professionnel, et qui sait que des efforts sont faits pour l’accompagner dans son développement, sera naturellement plus engagé et motivé. 1.5 L’effet d’une relation continue Un autre élément clé des 1:1 réguliers est qu’ils instaurent une relation de continuité. Au lieu de traiter chaque rencontre comme une session isolée, où l’on doit tout aborder en une fois, les rencontres fréquentes permettent de suivre les sujets au fur et à mesure de leur évolution. Cela permet d’approfondir certains thèmes, de revenir sur des décisions prises et de suivre l’évolution de projets en toute sérénité. Cette continuité renforce la confiance entre le manager et son employé, et permet de traiter aussi bien les sujets quotidiens que les problématiques stratégiques de plus long terme. 2. Les impacts du rythme des rencontres Le rythme de vos rencontres individuelles a un impact direct sur les sujets abordés et la qualité des échanges. Des rencontres hebdomadaires favorisent la discussion des problèmes immédiats, des projets en cours et des solutions rapides. En revanche, des rencontres mensuelles permettent de prendre du recul et d’aborder des objectifs à long terme ou des sujets plus stratégiques, mais elles risquent de passer à côté des détails importants du quotidien. Un équilibre est donc nécessaire : des rencontres rapprochées facilitent la résolution des problèmes du jour le jour, tandis que des rencontres plus espacées permettent de discuter de développement personnel et de méthodologies de travail plus efficaces. Adapter la fréquence des 1:1 permet d’aborder tous les sujets essentiels, sans négliger ni les détails du quotidien ni les objectifs à long terme. 3. Les sujets à aborder dans vos rencontres individuelles Les rencontres individuelles sont une opportunité précieuse pour aborder divers aspects du travail et du développement personnel. Cependant, il est essentiel d’organiser ces discussions de manière à ne pas se laisser happer uniquement par les urgences du quotidien ou la gestion de projet. La clé est de structurer les sujets pour garantir une vision équilibrée du présent, du passé et du futur. Voici une checklist que vous pouvez suivre pour maximiser l’impact de vos 1:1. 3.1 Le présent : Gérer les problèmes et la charge de travail Les problèmes actuels C’est le sujet qui, naturellement, domine souvent les rencontres individuelles. Les employés viennent avec des obstacles qu’ils rencontrent dans leur travail quotidien. Il est essentiel d’aborder ces points, mais attention à ce qu’ils ne monopolisent pas toute la conversation. Si un problème requiert plus de temps ou de détails, vous pouvez organiser une rencontre spécifique à la résolution de ce défi. L’objectif ici est d’éviter que la discussion ne se transforme en simple gestion de crise. La charge de travail et le rythme Une bonne rencontre individuelle doit permettre d’évaluer la charge de travail. Est-ce que l’employé est surchargé ou, au contraire, sous-utilisé ? Un rythme de travail inadapté peut mener à l’épuisement ou à la démotivation. Discutez ouvertement de ce sujet avec votre
Comment bien équilibrer la charge de travail de son équipe ?
Tous les employés sont concernés par leur charge de travail, quelle que soit la taille de l’entreprise dans laquelle ils se trouvent. Atteindre le bon niveau de charge de travail est une responsabilité collective au sein de l’entreprise. Et c’est un aspect dont on parle beaucoup entre nous et qu’il ne faut pas négliger. Vous avez d’ailleurs, tout comme moi, sûrement déjà entendu des commentaires de ce type: « Il ne faut pas travailler trop fort ou faire trop d’heures supplémentaires sinon l’entreprise pourrait considérer cela comme la norme, et la journée où tu ralentis ton gestionnaire pourrait penser que tu as un problème de performance. » Ces commentaires ont tendance à me faire réfléchir et souvent me permettent d’évoluer. Aujourd’hui, je sais qu’une équipe possède sa propre vitesse moyenne optimale en fonction de ses connaissances, ses méthodes de travail, sa capacité à collaborer. Le seul moyen d’aller plus vite, d’être plus efficace est de développer l’équipe pas à pas et non de demander à vos employés de fournir plus d’effort ou de faire continuellement du temps supplémentaire. Car au final, aller plus vite que la vitesse moyenne de chacun ne fait qu’épuiser l’équipe. Alors, comment trouver la vitesse moyenne de votre équipe pour être en mesure ensuite de la faire évoluer? Astuce#1 – Favoriser la bonne charge de travail En tant que leader c’est à vous de valoriser le bon niveau de charge de travail. Déterminez la charge de travail qui rend votre employé heureux et surtout le niveau qui lui permet d’atteindre son équilibre personnel. Chaque personne est différente, mais vous remarquerez en général que ce point se situe autour de 40h par semaine. Si vous constatez que cet employé rencontre une surcharge de travail, plutôt que d’encourager le temps supplémentaire, discuter avec lui et déterminer d’où vient cette surcharge. Est-ce temporaire ou cette surcharge est-elle en train de devenir la norme ? Est-ce que votre employé préfère cette surcharge/cette vitesse ou cela lui pose-t-il un problème? Je sais que personnellement je préfère travailler en moyenne 9h par jour, car cela me donne l’opportunité de prendre le temps d’écouter et aider mes collègues. Je sais que je pourrais probablement aider mes collègues en 8h, mais j’aime bien prendre le temps qu’il faut pour m’occuper de mon équipe même si cela implique de travailler davantage. Note : Ne pas aller à la bonne vitesse (aller trop vite ou trop lentement) peut avoir des conséquences néfastes sur le long terme. Il est important d’aller à la JUSTE vitesse, celle qui vous convient. Pour ce faire, apprenez à jouer avec la vitesse pour aller plus loin. Astuce#2 – Laisser votre équipe gérer leur temps. Cette règle peut vous paraitre étrange, mais certains gestionnaires gèrent le calendrier de leurs employés sans s’en rendre compte. Par exemple, en leur distribuant beaucoup de microtâches au lieu de leur donner des responsabilités ou des projets. Pour savoir si c’est votre cas, vous pouvez regarder si les membres de votre équipe viennent souvent vous consulter pour savoir sur quoi travailler dans la journée ou durant la semaine. Vérifiez également si vous avez de la difficulté à déléguer des responsabilités. Par le passé, j’ai déjà vu des collègues expérimentés attendre presque tous les jours, les consignes de leur gestionnaire pour savoir sur quoi travailler. Ils étaient inquiets de ne pas faire la bonne chose. Leur gestionnaire ne savait pas déléguer ses responsabilités, il y allait tâche par tâche. Ce gestionnaire rencontrait probablement lui-même une surcharge de travail incroyable. Vous comprenez qu’il est important de savoir déléguer vos responsabilités et distribuer les projets tout en laissant les membres de votre équipe gérer leurs priorités et leur temps de travail eux-mêmes. Astuce#3 – Éviter la double priorité Chacun des membres de votre équipe doit être en mesure de prioriser ses projets et ses tâches en fonction des priorités de la compagnie, des priorités de son équipe et de ses priorités individuelles. Mais si vous déléguez deux projets/responsabilités de même niveau de priorité/d’urgence à une même personne, vous ne faites pas votre travail de gestionnaire jusqu’au bout. Vous avez en fait transféré sans vous en rendre compte votre responsabilité de priorisation des projets à votre équipe. Vous êtes le seul à avoir la vue d’ensemble nécessaire, vous êtes le seul à détenir toutes les informations qui vont vous aider à mieux définir les priorités du département alors aidez votre équipe à prioriser efficacement. Tout le monde dans sa carrière connait des périodes où il est très difficile de prioriser, des périodes où il est difficile de dire non ou de choisir, mais il faut apprendre à le faire. Si un de vos employés rencontre ce problème, je vous conseille de faire avec lui la liste des projets existants, de faire ensuite la liste des tâches dont il est responsable et de voir avec lui quelles sont ses priorités. S’il est difficile de trouver un ordre logique et si vous remarquez qu’il y a plusieurs priorités #1, c’est qu’en tant que gestionnaire vous avez, peut-être, délégué trop d’éléments urgents/importants à cette personne, ou que vous avez vous-même de la difficulté à prendre une décision. C’est aussi pour cette raison qu’il est important de distribuer les priorités de niveau 1 à des personnes différentes. Si la taille ou la structure de votre équipe ne vous le permet pas, peut-être faudra-t-il renoncer à quelque chose, votre travail de gestionnaire est justement de savoir prendre ces décisions de renoncement. Astuce#4 – Jouer avec le temps Cette règle est vraiment magique. L’idée ici est de bien estimer la vitesse moyenne des surprises qui surviennent pour pouvoir fixer la charge de base (baseline) de votre équipe. Pour y arriver, il vous faut prendre le temps d’analyser la charge moyenne de travail qu’engendrent les surprises que peut rencontrer votre équipe. Il faut faire cette analyse autant au niveau de l’équipe qu’au niveau des individus. L’évaluation des surprises pour trouver la charge de travail de base Ce que l’on entend ici par surprise est tout événement non prévu qui