Comment prendre des décisions au bon moment ?
Si vous êtes un lecteur fidèle, vous l’avez compris, pour toute chose, la clé c’est le temps et dans cet article, j’aimerai plus particulièrement vous parler d’un aspect du temps qui a de l’importance dans la prise de décision, c’est le tempo. Le tempo ou, autrement dit, le timing de la prise de décision est crucial si vous voulez guider efficacement votre équipe. Si vous prenez trop de temps avant de prendre une décision cela peut avoir plusieurs effets et pas toujours ceux escomptés. Savoir prendre des décisions est important, mais savoir quand les prendre l’est encore plus. Qu’est-ce qu’une décision ? D’abord qu’est-ce qu’une décision ? La décision est le fait d’une ou plusieurs personnes qui effectuent un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème, ou la situation, auquel ils sont confrontés. Pour gérer et orienter une entreprise, les managers prennent en permanence des décisions. Alors sans prise de décision, il est clair qu’une entreprise ne peut pas fonctionner. Par conséquent, savoir prendre des décisions est une compétence indispensable pour les gestionnaires. Types de décisions En tant que leader, nous faisons face à 3 types de décision selon Harry Igor Ansoff le « père de la gestion stratégique ». Les décisions stratégiques : Ces décisions sont prises par la direction générale de l’entreprise et concernent les orientations générales. Leur impact est sur le long terme et elles engagent l’avenir et l’ensemble de l’entreprise. Les risques associés à ces décisions sont importants et nécessitent un alignement des départements et des activités tactiques. Exemples de décisions stratégiques : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité, fusion avec une autre entreprise, choix de partenariat. Les décisions tactiques Ces décisions sont prises par les directeurs et managers de l’entreprise. Leurs impacts sont à moyen terme et ont des conséquences importantes pour l’entreprise. Les risques associés à ce type de décision sont moyens. Elles sont essentielles pour aider à organiser l’entreprise et l’ensemble des départements autour des décisions stratégiques. Exemples de décisions tactiques : lancement d’une campagne publicitaire, acquisition de matériel de production, recrutement d’un cadre dirigeant. Les décisions opérationnelles Ces dernières sont prises par les directeurs, les managers et/ou les employés. Leur impact est à moyen-court terme, elles ont souvent une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles sont essentielles pour rendre les équipes efficaces et coordonnées. Exemples de décisions opérationnelles : achat de fournitures de bureau, organisation des horaires de travail, choix d’outils de travail. Pourquoi le timing est important ? Souvent en début de projet, votre niveau d’information est au plus bas et c’est pourtant déjà le moment de prendre des décisions. Vous devez décider de la stratégie ou de la tactique à envisager avant même de connaître le marché. Parfois même vous devez choisir les projets par lesquels vous devrez commencer pour atteindre les objectifs fixés pour votre équipe. Vous savez néanmoins que d’ici quelques semaines ou mois vous détiendrez plus d’informations alors il est tentant d’attendre avant de prendre une décision afin d’être plus certain de prendre la bonne. Mais, par contre, pendant ce temps d’attente votre équipe n’aura pas d’orientation et vous perdrez un temps précieux dans l’avancement de vos projets et peut-être même vous ferez vous devancer par votre compétiteur. De plus, un temps d’attente trop long peut mener l’équipe à un sentiment de manque de leadership ou de direction. Notez quand même qu’il arrive que de ne rien faire soit une solution et donc, en soi, une prise de décision. Mais c’est une décision qu’il faut pouvoir expliquer et partager avec son équipe. Il est certain qu’il est toujours plus facile de prendre une décision une fois que vous possédez plus d’information et que vous voyez l’avenir se dessiner, mais il est quand même impossible de connaitre les conclusions du projet avant de commencer. Il ne faut pas hésiter à prendre des décisions même s’il vous manque certaines informations, et même si vous avez le sentiment d’avoir pris cette décision trop tôt. Dites-vous que c’est normal et qu’il y a des effets positifs à prendre une décision rapidement, l’impact de vos décisions sera plus grand (voir le modèle ci-dessous). Le modèle des conséquences Le graphique ci-dessous est un modèle des théoriciens de l’organisation danois, Kristian Kreiner et Soren Christensen. Cela montre qu’il faut prendre des décisions sans avoir toutes les informations disponibles puisque l’impact de la décision diminue avec le temps et que la non-décision est en fait une décision prise, mais sans que vous vous en rendiez compte. Cela semble contre-intuitif, mais le modèle de conséquences vous encourage à prendre des décisions basées sur des informations minimales. Un exemple parlant serait que vous décidiez de ne pas féliciter immédiatement un collègue pour son excellent travail, car vous ne savez pas encore si vos autres collègues mériteraient, eux aussi, ces félicitations. Vous décidez de ne rien faire et de ne pas le féliciter pour être sûr de ne froisser personne. Mais dans ce cas, plus vous attendez et moins les félicitations auront d’impact. Une autre situation qui montre qu’il faut parfois prendre des décisions rapides est lors de la gestion des conflits. Il est reconnu qu’il faut agir le plus rapidement possible voir même idéalement dans les 24 h sinon l’impact pourrait être minime, voir insuffisant. D’ailleurs, selon Herbert Simon (1916-2001) qui a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée, dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas « la meilleure solution », mais la solution la plus satisfaisante compte tenu de leur degré d’information, de leur motivation et de leur réelle capacité d’action. 5 conseils pour prendre des décisions 1. Bien comprendre le problème Prendre des décisions rapidement c’est une bonne chose, mais il ne faut pas que cela soit parce que vous êtes pressé de vous débarrasser du problème au plus vite. Il faut quand même vérifier que vous avez vraiment bien compris la problématique, et pourquoi vous devez prendre une décision ? Dans ces situations, entourez-vous des personnes qui peuvent vous aider à voir différemment, et surtout à comprendre le problème. Offrir très rapidement des solutions peut donner l’impression
A quel moment devient-on trop gentil ?
Vous êtes vous déjà demandé à quel moment devient-on trop gentil ? Et plus particulièrement dans le milieu professionnel. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse tout dépend de l’environnement dans lequel vous êtes et des valeurs que vous avez. Par contre, pensez à l’impact que cela peut avoir. Se pourrait-il que vous soyez parfois trop gentil et que la trop grande confiance que vous accordez n’aide pas la situation ? Personnellement, j’ai fait l’erreur de croire que tous mes collègues avaient comme seule motivation le bien de l’entreprise, que la meilleure façon de réussir passait par l’entraide et la collaboration. Je pensais aussi qu’il était impossible qu’une personne soit motivée par d’autres intentions et que le meilleur moyen de bâtir la confiance dans un groupe était d’offrir sa confiance continuellement. J’avais aussi bien tort que raison. Lorsqu’une personne ne se montre pas digne de confiance, devrions-nous lui accorder la notre quand même, et pourquoi ? Tout ce questionnement m’a amené à comprendre que la meilleure façon de bâtir la confiance dans un groupe n’est pas simplement de faire confiance à tout prix et en tout temps, mais de faire confiance au bon moment. J’ai pu élargir mes horizons grâce au simulateur suivant : The evolution of trust. L’évolution de la confiance Le simulateur L’évolution de la confiance s’inspire de la théorie des jeux et du dilemme du prisonnier. Il propose une réflexion sur l’éthique de réciprocité. Ce jeu se base sur l’ouvrage de Robert Axelrod publié en 1984, The Evolution of Cooperation. Bien que la théorie des jeux soit limitée et avec des règles fixées à l’avance, elle aide à comprendre des tendances et faire comprendre les dynamiques. Vous comprendrez aussi grâce à ce jeu (L’évolution de la confiance) qu’il y a plusieurs paramètres à prendre en considération et que de faire confiance aveuglément n’est pas toujours la solution pour bâtir la confiance au sein d’un groupe. Si vous avez 30 min, je vous conseille d’aller jouer et d’en tirer vos propres conclusions. Je serais ravie de lire vos commentaires sur le sujet. Mais si vous n’avez pas le temps pour le moment, voici un petit résumé du jeu ci-dessous. Description du jeu Vous jouez contre un autre joueur, vous devez placer une pièce dans une machine. Deux options s’offrent à vous, soit vous : 1 — Coopérez et mettez la pièce 2 — Trichez et ne mettez pas la pièce. Si vous décidez tous les deux de mettre la pièce, la situation est gagnant-gagnant, vous gagnez chacun deux points +2/+2. Si l’un des deux triche, il marquera plus de points que l’adversaire qui coopère. Le résultat sera de +3/-1. Mais si les deux trichent, ils perdent tous les deux et le résultat sera de 0/0. Le jeu met en scène les conditions de la confiance dans l’interaction entre différents personnages obéissant à des comportements précis, et qui réagissent en fonction des actions du joueur adverse. Pendant le jeu, vous découvrirez plusieurs personnages (voir ci-dessous) et vous pourrez les voir évoluer dans plusieurs environnements. Par exemple, que ce passe-t-il si 95 % de la population coopère et que seul un faible pourcentage triche ? (J’étais avant d’avoir joué au jeu le personnage rose) En cours de jeu, vous pouvez faire évoluer les règles, les environnements et les situations. Par exemple — la coopération pourrait permettre de gagner plus que +2/+2, vous pourriez choisir +3/+3 ou vous pourriez définir que la tricherie pénalise –1/0 au lieu de +3/-1. Résumé du jeu de l’évolution de la confiance Si vous avez bien observé les paramètres et des types de comportements du jeu, vous comprenez qu’être une personne qui coopère à 100 % ne fonctionne que dans un environnement ou tout le monde est 100 % coopératif. Ma nature première qui est de montrer l’exemple et de toujours coopérer ne fonctionne que dans certaines situations et seulement en début de relation. Dès que vous êtes confronté à un joueur qui triche et ne coopère pas il faut ajuster votre jeu. Voici aussi d’autres apprentissages que vous pouvez découvrir grâce à ce jeu : 1. Des interactions répétées La confiance permet à une relation de perdurer, pour bâtir cette confiance, vous aurez besoin de vérifier qu’il y aura d’autres collaborations positives dans le futur avant que la confiance ne se développe. Donc avant de donner votre confiance, il vous faudra jouer quelques tours et voir si votre partenaire est digne de confiance. Commencer par la coopération est une bonne façon d’amorcer une belle relation. Si vous constatez que la coopération n’est pas réciproque, alors changez de tactique. Encore une fois la clé c’est le temps, il faut apprendre du passé et s’ajuster, être en mouvement ! 2. Possibilité gagnant-gagnant Pour que la confiance s’installe, il faut dans la relation des situations ou les interactions qui soient gagnantes-gagnantes, des interactions où les deux parties ont retiré quelque chose de l’échange. 3. Accepter que l’erreur soit humaine Personne n’est parfait et notre interprétation des situations non plus. Pour construire, un monde de coopération ou la confiance règne, il faut prendre le temps de communiquer dès que vous sentez de la non-coopération afin de vérifier si la « traîtrise » était réellement intentionnelle. Malheureusement, si le niveau d’erreurs de communication est trop élevé, la confiance va disparaître. Mais si le nombre d’erreurs de communication est faible, il sera important d’être plus indulgent. En tant que Manager En tant que manager vous avez besoin qu’un climat de coopération et de confiance s’installe rapidement dans vos équipes. Le plus simple pour y arriver est de jouer avec les paramètres mentionnés plus haut. Dès que vous détectez une traîtrise ou de la non-coopération entre collègues, faites-en sorte qu’elle soit pénalisante pour les deux intervenants, Encouragez la coopération, stimulez-la. Dites merci lorsque vous la remarquez, reconnaissez-la Récompensez le travail d’équipe, Stimulez la communication entre les membres de votre équipe pour s’assurer qu’il n’y ait pas de malentendu entre eux. Créez des situations qui favorisent la collaboration de votre équipe pour développer leur relation et bâtir plus rapidement la confiance entre
N’exigeons pas la résilience de nos équipes, poussons la communication
Quand les choses ne fonctionnent pas, il est parfois plus facile de demander à son équipe et à ses autres collègues d’être résilients que de prendre ses propres responsabilités. Trop souvent les entreprises s’attendent à ce que leurs employés soient résilients. La résilience, bien que très à la mode en ce moment, n’est pas la réponse à tout. En tant que leader vous devez prendre vos responsabilités et encourager la communication au sein de vos équipes. Comme vous pouvez l’imaginer, cet article aborde un sujet qui me tient vraiment à cœur. Je suis, moi-même, une directrice qui prend soin de son équipe et qui tente de leur fournir en tout temps ce dont ils ont besoin pour être heureux et performants au travail. Lorsqu’un membre de mon équipe ressent un inconfort dans son travail suite à un changement, je ne choisis pas la facilité en lui demandant d’être plus résilient, mais je l’encourage à exprimer cet inconfort, et utilise cette discussion pour trouver le trésor sous-jacent. Aucune entreprise n’est pas parfaite, et c’est le propre de toute chose d’être imparfaite. Par contre, je pense que c’est aussi le propre de toute organisation de s’améliorer et de changer. À l’intérieur de l’entreprise, comme à une plus grande échelle, il faut s’entraider et participer à l’évolution du monde de l’entreprise. Prenez vos responsabilités en tant que gestionnaire et développez un monde du travail meilleur. Comme je l’ai déjà mentionné dans un article précédent, il y a une différence entre faute et responsabilités, mais si vous préférez demander à votre équipe d’être résiliente plutôt que de repenser les systèmes qui la font souffrir alors là, il y a, selon moi, un problème. Qu’est-ce que la résilience ? La résilience est la capacité à s’adapter et intégrer le changement plus particulièrement les changements dont vous n’êtes pas l’instigateur. Il peut y avoir de nombreuses sources de changement comme, par exemple la réorganisation de votre entreprise, un nouveau poste, de nouvelles responsabilités suite au départ d’un collègue, l’abolition de votre projet… Les changements font partie intégrante de la vie et sont, la plupart du temps, hors de votre contrôle. Une personne résiliente est en mesure de puiser dans ses ressources intérieures pour aller de l’avant, et intégrer le changement dans sa vie. Cette capacité ne fait pas disparaître le problème, elle nous donne juste la capacité de le surmonter. Mais parfois surmonter implique de discuter avec son patron pour trouver des solutions ensemble surtout dans le cas où la solution n’est pas à 100 % de son ressort. Chacun sa part de responsabilité dans l’équation Avant de demander à votre équipe d’être plus résiliente, commencez par écouter et partager. Chacun possède son point de vue de la situation et à moins de prendre le temps d’écouter tout le monde ce point de vue n’est jamais complet. Ce point de vue peut même, parfois, être si incomplet qu’il nous mène à prendre de mauvaises décisions. Alors en tant que gestionnaire, votre responsabilité est d’écouter vos employés. Ensuite d’adapter vos systèmes et processus en fonction des nouveaux besoins intégrés. Plutôt que de commencer par leur demander d’être résilients comme première solution aux changements survenus. Et même si l’écoute et l’action au niveau de votre équipe sont une bonne chose, il ne faut pas oublier de vérifier si votre entreprise et vos processus sont eux même résilients. Une entreprise résiliente est une entreprise qui s’adapte au changement du marché et évolue en fonction des besoins de ses équipes. Même chose pour les processus. C’est là que l’on voit que chacun de ces aspects a un rôle important dans l’équation. Vous faites partie du processus de résilience complet Par conséquent, si l’un des membres de votre équipe vient vous voir pour vous parler de ses défis face au changement, est-il possible qu’il le fasse parce que, dans son esprit, vous faites partie de la solution pour intégrer ce changement ? Vous faites donc partie de son processus de résilience. Par conséquent, offrir la résilience comme réponse n’est pas une réelle solution car ce dont il a besoin, c’est de votre aide. Savoir que vous avez compris la problématique et que vous pourrez mettre en place les bonnes actions pour faire que l’équipe fonctionne. Il suffit parfois d’un simple changement dans vos processus pour que tout rentre dans l’ordre et que le changement soit intégré et efficace. Vous comprenez que si vous demandez à votre employé d’être résilient face aux changements, sans l’écouter cela peut le pousser à décrocher et à aller chercher son bonheur ailleurs. Sans votre aide, il ne verra pas comment améliorer de la situation actuelle et préférera probablement partir. La solution — travailler ensemble à trouver la nouvelle histoire Bien souvent, le changement est lié à sentiment de perte de contrôle, votre histoire change, ce qui avait du sens avant le changement n’en a peut-être plus. Votre vie fait un saut quantique sans notre consentement et plus rien n’a de sens. Il est important pour se sentir bien que les situations et décisions suivent une certaine logique, il est essentiel d’avoir une histoire par saut quantique. La solution pour garder un bon équilibre est de comprendre l’histoire ensemble. Vous verrez qu’en écrivant l’histoire avec votre équipe vous prendrez naturellement chacun vos responsabilités et vous pourrez donc être résilients ensemble. Cela vous mènera aussi à plus facilement lâcher prise sur ce qui était et à créer ensemble ce qui sera. Exemple Par exemple, après une fusion d’entreprise, les rôles et responsabilités ne sont plus les mêmes. Votre équipe vient vous voir pour vous dire qu’ils sont perdus, peut-être voudrez-vous en profiter pour ajuster le rôle de votre département, la distribution des tâches au sein de votre équipe ou bien encore faire des liens avec les systèmes de l’autre entreprise avec laquelle vous venez de fusionner. L’inconfort de votre équipe provient peut-être du fait qu’elle percevait le changement et pas vous ! Par conséquent, vous persistiez à donner les mêmes responsabilités alors qu’elles avaient changé. Cet inconfort vous permettra peut-être de
7 conseils à tous les gestionnaires pour poser de meilleures questions
Nous sommes à l’ère des dirigeants et gestionnaires qui « empower » leur équipe. Pour être, vous aussi, un gestionnaire de ce type, vous devez maximiser l’utilisation des compétences et de la pensée critique de votre équipe. Une des façons d’y arriver est d’encourager la pensée critique grâce à des questions qui stimulent. Savoir poser les bonnes questions, tout en ayant une bonne écoute aura plusieurs effets positifs. Cela vous aidera à : Avoir une équipe qui ose partager ses idées, Identifier vos « blind spots », Sortir de la chambre d’écho que peuvent créer vos propres idées, et la question peut même aider à trouver des solutions. Il est important d’apprendre à poser les bonnes questions, mais aussi de garder l’esprit ouvert aux réponses, car si vous perdez votre ouverture face aux réponses, vous allez limiter la puissance du dialogue et la force de votre équipe. Le défi de poser les bonnes questions vient principalement du fait que l’on possède une idée préconçue de la situation. Pour poser une bonne question, il faut faire de son mieux pour éviter ce biais. Voici quelques pistes de réflexion. 1. Attention à la redondance des questions Lors de ces sessions, il est important d’être curieux. Il faut donc poser plusieurs questions, mais il faut aussi être attentif à ne pas « empiler » nos questions autrement dit de ne pas poser la même question plusieurs fois, mais de façon de différente. Si vous faites cela, le risque est que vous pourriez orienter déjà le type de réponses que vous allez recevoir. Exemples : « Combien de tests ont été effectués ? », « Avons-nous tous testé pour identifier les bugs ? », « Je pense vraiment qu’il est important de savoir si notre niveau de qualité est adéquat afin de savoir si nous sommes prêts à démarrer. » Pour éviter ce genre de situation, cela demande de bien réfléchir à la question avant de commencer à parler et aussi de résister à l’envie d’intervenir deux secondes après que votre employé ait commencé à répondre. 2. Évitez les questions directives Il arrive à tout le monde de poser une question incriminante, une question qui donne l’impression à l’interlocuteur qu’il a tort ou qu’il a mal faite. Exemple : « Avez-vous pensé aux besoins du client ? » Si vous démarrez avec le jugement et l’incrimination, la discussion sera alors très orientée. Il pourrait même être tentant de se transformer en enseignant et de poser des questions de réflexions les unes à la suite des autres pour « éduquer » votre collègue. Et pourtant vous ne possédez pas encore tous les éléments pour finaliser votre jugement. Si vous partez du principe qu’il y a eu une erreur sans prendre le temps d’analyser la situation, vos questions seront biaisées et vous n’écouterez que très peu les réponses. Il y a de fortes chances que votre interlocuteur ne soit pas dans de bonnes conditions pour vous répondre honnêtement. Pour éviter cette situation, mettez-vous plutôt en mode apprentissage. Posez des questions qui impliquent que c’est votre interlocuteur qui a raison, qu’il est là pour vous expliquer quelque chose que vous ne savez pas. Avant de vous forger une opinion, gardez toujours en tête qu’il vous manque sûrement des éléments. Personnellement, avec les années je me suis rendu compte que mon jugement était toujours faux lorsque je ne prenais pas le temps d’écouter. Vous devez rester neutre et écouter la réponse et cela ne veut pas dire que vous serez forcément d’accord ou que vous appréciez l’action. Mais en gardant l’esprit ouvert, vous pourrez aller chercher de nouveaux éléments. 3. Limitez l’utilisation du « pourquoi » Exemple : « Pourquoi as-tu fait ça comme ça ? » Cette formulation risque fortement de mettre votre interlocuteur sur la défensive et lui donner l’impression que vous pensez que c’est une mauvaise idée. À la place de pourquoi, demandez plutôt « comment » ou « qu’est-ce qui… » Qu’est-ce qui a fait que tu as pris cette décision ? Comment as-tu fait pour prendre ta décision ? 4. Évitez les questions « backstab » Une question « backstab » (en anglais, backstabbing signifier poignarder dans le dos) est une question qui discrédite les capacités de la personne ou qui impose votre méthode. Ce type de question limite l’autonomie sur le long terme. Par exemple : As-tu le courage de leur tenir tête pour … ? Ici, la question sous-entend est que la méthode à utiliser est la confrontation. En utilisant l’expression « tenir tête », au lieu d’une question plus ouverte cela a pour conséquence de biaiser la réponse. Faites attention aux idées préconçues et aux préjugés. 5. Attention aux questions binaires Exemples : « Sommes-nous prêts ? » « Est-ce que ça va marcher ? » Comme vous le savez, les questions binaires n’offrent que deux types de réponses : oui ou non. Elles sont pratiques pour celui qui pose la question, mais pensez-y à deux fois avant de les utiliser, car elles empêchent votre interlocuteur de développer des nuances. À la place, dites : À quel point sommes-nous prêts ? Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? » Qu’est-ce qui nous manque pour débuter ? Commencer une question par « quoi » ou « comment » améliore considérablement la qualité des réponses et donc de l’information provenant de l’équipe. Ce type de question vous aidera aussi à apprécier le travail de vos collègues et les défis qu’ils rencontrent. 6. Le biais des questions affirmatives Exemple : « Nous sommes prêts à démarrer, n’est-ce pas ? » Les questions affirmatives sont souvent des questions binaires avec un biais. Elles forcent l’accord, confortent la personne qui pose la question dans sa décision, mais ne permettent pas de révéler la véritable situation. Essayez plutôt de formuler vos questions de façon à apprendre quelque chose. Par exemple : Aimeriez-vous en savoir plus ? Qu’est-ce qui pourrait se passer mal ? Comment pourrions-nous faire mieux ? Avez-vous des idées ? 7. L’interrogatoire accéléré Exemple : Que penses-tu que nous devrions faire ? Cette question peut être ressentie comme une agression, selon le contexte, car elle peut forcer votre interlocuteur à aller plus rapidement qu’il ne souhaite le faire. Ce type de question, selon le timing, force à faire une évaluation de la situation qui n’a peut-être pas encore été faite par votre interlocuteur. Par exemple, lorsque quelqu’un vous fait part des
3 signes d’incompatibilité avec son gestionnaire
Avez-vous déjà remarqué qu’il y a des personnes avec lesquelles il est facile de travailler alors qu’avec d’autres c’est plus compliqué ? Il arrive cependant que l’on apprécie, ces personnes avec lesquelles c’est plus compliqué, car lorsque vous avez des conversations avec elles sur d’autres sujets que le travail tout se très passe bien. Ces personnes sont super intéressantes et vous sentez même que vous pourriez devenir des amis. Et pourtant, vous n’arrivez pas à travailler avec eux, vous ressentez une incompatibilité. Pour être capable de bien travailler avec quelqu’un, cela nécessite bien plus qu’une belle personnalité, cela prend une compatibilité au niveau du travail. Vos collègues proches et votre patron sont des personnes avec lesquelles vous devez vous synchroniser sur des éléments particuliers. C’est un peu comme avec votre conjoint, mais sur d’autres aspects de vos vies. Et même si vous rencontrez des personnalités fantastiques, cela ne vous assure que vous pourrez travailler facilement ensemble. Et si la synchronisation est impossible alors vous avez peut-être une incompatibilité. Un peu comme dans une relation de couple, il est possible d’aimer une personne, mais de ne pas être compatible avec elle. Voici les raisons qui peuvent faire que vous êtes incompatible avec votre gestionnaire : 1. Un niveau d’énergie différent Il y a deux situations possibles ici, soit vous avez besoin de beaucoup d’énergie pour guider votre gestionnaire à prendre les bonnes décisions, soit il vous est impossible de brainstormer avec lui au sujet d’un problème sans qu’il ne soit complètement effrayé. Vous avez besoin de beaucoup d’énergie pour influencer votre gestionnaire Vous avez l’impression que votre gestionnaire est incapable de prendre une décision sans avoir une tonne de détails et d’information, vous passez votre temps à faire des analyses. Cela vous prend tellement de temps que lorsque toutes les informations sont collectées la situation a tellement changé qu’il faudrait refaire une analyse, c’est une situation sans fin. J’exagère légèrement, mais vous savez que votre patron est du genre à couper les cheveux en quatre avant de pouvoir avancer. Dans la même catégorie, vous trouvez que votre gestionnaire n’a jamais de temps pour vous. Vous auriez pourtant besoin de son point de vue pour passer à l’action. Il ne vous accorde souvent que 2 min à l’intérieur desquelles vous devez synthétiser un dossier très important et cela vous demande un effort et une énergie incroyable. Pas moyen d’avoir une vraie conversation pour trouver une solution ensemble. Le déséquilibre peut venir soit du fait que vous n’avez jamais pris le temps de déterminer ensemble les informations qui étaient importantes à ses yeux pour qu’il puisse prendre une décision. Ou encore du fait qu’il ne possède pas assez d’énergie pour vous suivre et vous devez donc en fournir bien plus de votre côté pour rééquilibrer l’équation, Votre gestionnaire possède trop d’énergie par rapport à vous Si votre gestionnaire démarre au quart de tour alors que vous lui expliquez une situation, ou que vous lui faites une mise à jour des dossiers, ou bien encore s’il est impossible de lui donner de l’information sur un sujet sans qu’il ne se sente obligé de prendre des décisions à votre place, il est probable que votre gestionnaire possède plus d’énergie que vous. L’inconvénient dans cette situation est que cela peut affecter votre niveau d’autorité et votre image. Vous apprenez rapidement à vos dépens que vous ne pouvez pas brainstormer ou informer votre gestionnaire sinon il risque de faire le travail à votre place ce qui n’est habituellement pas votre objectif initial. D’autres signes peuvent vous faire voir que votre patron a plus d’énergie que vous. Par exemple, il pourrait vous pousser à prendre des décisions à un rythme plus rapide que celui avec lequel vous êtes confortable. Il pourrait aussi vous demander des analyses dans des temps déraisonnables selon votre point de vue. En résumé, il ne vous laisse pas le temps d’agir ou de mettre les choses en place. 2. Un rapport au temps différent Un autre aspect qui pourrait mettre en avant votre incompatibilité avec votre gestionnaire est votre rapport au temps. Dans ce cas précis, il y a deux axes à regarder. Le premier axe concerne l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle et le deuxième concerne le point de vue temporel. L’équilibre entre vie personnelle et professionnelle Votre gestionnaire vous envoie des messages le soir et les weekends, voire même la nuit. (Malheureusement c’est possible !). Il m’est déjà arrivé de recevoir une invitation à 6 h 30 pour une rencontre à 7 h 30. Ce jour-là j’ai bien regretté d’avoir regardé mon agenda à 7 h 12, mais mon patron m’avait habitué à rester sans cesse sur le qui-vive. Évidemment, cela m’épuisait puisque je n’étais pas sur le même rythme que lui. Du coup, nous avions clairement une incompatibilité d’équilibre entre notre vie personnelle et professionnelle. Certains gestionnaires peuvent parfois aussi exiger un nombre d’heures de travail hebdomadaire déraisonnable. Ceci est aussi un signe d’incompatibilité d’équilibre de vie personnelle et professionnelle, L’incompatibilité sur les points de vue temporels Il y a 3 points vue temporels et 2 directions (le futur et le passé). Vous pouvez regarder la ligne du temps soit du point de vue : De l’unicité — Vous choisissez un point fixe et vous regardez le passé et le futur autour de ce point. Du processus — Ce point de vue vous permet d’observer dans le temps les étapes qui vous permettent d’arriver à une solution. Du moment présent que j’appelle également le point de vue ponctuel Si votre gestionnaire se situe plus dans le moment présent, il y a de fortes chances qu’il fasse toujours les choses à la dernière minute, car il ne prend pas le temps de regarder les apprentissages du passé et il ne se projette pas non plus dans le futur pour faire un plan. Cela peut vous plaire si vous aussi vous n’aimez pas faire des plans et vous organiser et que vous avez donc la même préférence temporelle. Si votre gestionnaire ne prend pas le temps de regarder et d’apprendre du passé ou
Comment mieux communiquer avec son équipe?
Je ne sais pas pour vous, mais j’entends souvent les managers et les leaders dire qu’il faut plus communiquer et mieux, mais sans préciser comment. Par conséquent, la communication n’évolue pas et rien ne change. Pour faire changer cela, je vais vous partager dans cet article des techniques qui vont vous aider à communiquer mieux et plus avec votre équipe. D’abord, il faut reconnaître que la communication est essentielle pour le travail en équipe. Si vous êtes seul à faire quelque chose, il n’est pas nécessaire de communiquer avec les autres. À partir du moment où vous travaillez en équipe, alors là c’est une autre histoire. Le propre de la communication est par définition d’interagir avec les personnes qui nous entourent. Dès lors que vous travaillez en équipe et que vous avez un objectif commun, alors la communication devient cruciale. Le niveau de détails dans la communication avec son équipe En fonction de l’équipe avec laquelle vous travaillez, vous remarquerez qu’il est parfois important de partager plus de détails. Ces détails peuvent être relatifs : Aux rôles et responsabilités de chacun, Aux méthodes de documentation, Aux canaux de communication, Au type d’information qu’il faut communiquer sur une base régulière, … Il faut donc comprendre qu’il y a quelques paramètres à considérer pour déterminer le niveau de détails et le rythme de communication qu’il faudra mettre en place avec votre équipe. Ces exemples de questions peuvent vous y aider : Est-ce vous travaillez avec une nouvelle équipe ? Les objectifs de votre équipe sont-ils clairs ? Avez-vous des ressources infinies ? Connaissez-vous les préférences et compétences des membres de votre équipe ? Connaissez-vous votre rôle et votre responsabilité dans votre équipe ? … Il faut savoir que plus l’équipe est nouvellement formée plus vous devez communiquer à propos des éléments comme les objectifs, les ressources, des milestones, les timelines, les méthodes de travail, les compétences et les intérêts de chacun… De plus, n’oubliez pas, il est reconnu qu’il faut entendre au moins 10 fois quelque chose pour que ça soit intégré. Donc, assurez-vous de revenir régulièrement sur ces différents points. Vous ne saurez pas forcément quoi communiquer à votre équipe au départ, commencez simplement en offrant de développer ensemble votre plan de communication. Ne vous inquiétez pas, vous allez pouvoir l’adapter par la suite. Si vous suivez les 5 règles que je vous partage dans cet article, vous pourrez vous vanter d’avoir une excellente communication au sein de votre équipe Règle #1 : Clarifier les différents éléments du projet Pour une meilleure communication, prenez le temps d’éclaircir l’ensemble des éléments qui composent un projet (Qualité, Ressource et Timeline) Notes sur vos responsabilités : Si vous êtes le leader ou même un simple membre de l’équipe, vous avez la responsabilité de communiquer qu’il vous manque de l’information, afin d’aider à accélérer la bonne communication. Si vous êtes le leader, vous devez initier les conversations pendant les meetings avec votre équipe à propos de ces sujets d’organisation. Le plan de communication avec votre équipe En gestion de projet, on parle souvent de plan de communication. C’est dans ce plan que l’on détermine le rythme de synchronisation minimum. C’est celui-ci qui jettera les fondations de la communication de votre équipe. Pour certains des objectifs que vous avez définis, il faut se rencontrer tous les jours, pour d’autres objectifs il faut se voir toutes les semaines, pour d’autre tous les mois, tous les semestres ou encore une fois par année. Tout dépend de la vitesse du projet et de son niveau de détail. Si vous gérez un projet avec beaucoup de détails et qui doit être fait en une semaine, se rencontrer tous les jours sera essentiel. Ensuite, après avoir fixé la fréquence il faut décider les sujets qui seront abordés pendant ces rencontres. C’est souvent ce qui manque dans la communication au seind « une équipe, l’objectif de la synchronisation. Règle #2 : Préparez vos meetings Astuce : Prenez votre plan de communication au sérieux et préparez vos meetings. Créez-vous un document fourre-tout pour votre prochaine rencontre. Dès qu’un élément qui pourrait intéresser votre équipe apparait, identifiez-le. Mon truc personnel est de créer une note privée dans mon agenda au même moment que le meeting. (voir ci-dessous) Utilisez les exemples suivants pour préparer vos rencontres : Une nouvelle information qui change les plans de l’équipe, Des changements survenus dans d’autres projets qui pourraient les affecter. Par exemple des nouvelles méthodes de travail à l’échelle de l’entreprise. Expliquez en quoi ces nouvelles méthodes influencent votre travail, Un nouveau membre d’équipe, Donnez des updates sur vos communications avec le management, Une surprise est survenue … Les surprises et la communication Le travail en équipe a pour objectif d’atteindre un objectif commun en un temps déterminé, à un niveau de qualité particulier, et ce avec des ressources relativement précises. Ce qui est fantastique en gestion de projet et dans la vie, c’est qu’au point de départ nous ne connaissons pas tous les éléments qui influeront sur le projet. La magie du futur est qu’il renferme des surprises. Pour un projet de construction, les intempéries ont une influence. Pour un projet d’innovation nous ne savons pas si la technologie sera capable d’atteindre les résultats attendus, pour un projet d’entreprise nous ne connaissons pas la compétition à venir, la fluctuation des marchés. Toutes ces variables font que les paramètres évoluent constamment. Il est donc impossible de faire un plan qui ne sera pas réajusté. Étant donné que rien n’est à 100 % stable, il faut accepter le besoin de synchronisation. Règle# 3: Refaire une mise au point dès qu’il y a un changement de plan. Que cela soit par email, chat, meeting, si vous êtes le leader d’un projet, vous êtes le gardien de l’histoire de votre projet. Tous les changements et les modifications du plan doivent être évalués et à vous ensuite de décider si cette information doit être partagée à l’ensemble de l’équipe ou à une partie. Donc, si vous apprenez que votre collègue a dû faire une modification au plan, vous êtes responsable de vous assurer que ce collège partage cette information à
Comment gérer son équipe à distance ?
Il existe plusieurs façons de gérer des équipes et selon votre type de management et les objectifs établis, vous aurez sûrement des méthodes différentes surtout si vous devez les gérer à distance. Il n’existe pas qu’une seule recette, mais pour déterminer celle qui vous permettra de faire de vous un bon gestionnaire, il y a quelques points à déterminer. D’abord vérifier quelles sont vos responsabilités en tant que gestionnaire. En voici quelques exemples : Créer et maintenir une culture solide, Maximiser les résultats de l’équipe tout en respectant les limites de chacun, Motiver l’équipe à atteindre un but commun, Améliorer constamment les méthodes de travail pour rendre son équipe plus efficace que cela soit au niveau de la vitesse d’exécution et/ou de la qualité du travail, Diviser le travail en fonction des capacités et intérêts de chaque membre de son équipe, Garder son équipe engagée, … Dès que vous pouvez définir clairement vos responsabilités en tant que gestionnaire, il est alors possible de mettre des actions en place, et ce, que vos équipes soient à distance ou non. La différence avec des équipes à distance sera qu’il faut être plus délibéré et intentionnel dans vos actions. Travailler dans le même environnement permet parfois d’atteindre ses objectifs sans vraiment en prendre pleinement conscience. Il peut donc être particulièrement difficile d’atteindre vos objectifs s’ils ne sont pas clairs et si les moments passés avec votre équipe ne sont pas optimisés pour être des conversations avec un impact fort. Pour optimiser vos conversations, il faut : Avoir la bonne attitude, Poser les bonnes questions, Devoir gérer à distance va vous obliger à réfléchir à votre mode de communication et à devenir un gestionnaire pleinement conscient. 1. La bonne attitude pour gérer à distance La confiance Une des questions qu’un gestionnaire responsable d’une équipe délocalisée se pose est de savoir comment mesurer la productivité. Il est évidemment plus difficile de le faire en regardant du coin de l’œil. Même si vous ne pouvez peut-être pas voir ce que font les membres de votre équipe, vous pouvez toujours : Fournir les informations dont ils ont besoin, Assigner des tâches, Et vérifier la réalisation de ces tâches comme vous l’avez toujours fait. Comme vous n’êtes pas sur place pour vérifier le processus de la même façon, votre évaluation devra être basée sur les résultats. L’ingrédient clé dans cette situation est la confiance, la confiance est encore plus importante lorsque l’on gère une équipe à distance. Il n’y a aucune raison de croire que, dans cet environnement à distance, les gens ne font pas le travail qui leur a été assigné. Le travail à distance existe depuis très longtemps et la technologie actuelle permet à chacun de faire son travail correctement et aussi de collaborer avec succès. « La meilleure façon de savoir si vous pouvez faire confiance à quelqu’un est de lui faire confiance. » Ernest Hemingway Le bon ton Lors de tous vos meetings, (1:1, meetings d’équipe, meetings de gouvernance, meetings de gestion de projet…) n’oubliez pas d’afficher un sourire chaleureux, de rire de temps en temps et de conserver un ton amical et engageant. Lors de réunions informelles, vous pouvez même créer une connexion un peu plus personnelle en tournant la caméra sur votre chien couché à vos pieds par exemple. Dans des contextes plus formels, vous pouvez commencer la réunion avec une histoire personnelle ou demander aux gens de partager d’où ils appellent pour créer un sentiment de connexion et une ambiance plus chaleureuse. Le soutien Si votre équipe vient de passer brusquement à une situation de travail à distance (confinement Covid-19 par exemple !), il est important d’offrir des encouragements et un soutien émotionnel. Reconnaissez la pression que tout le monde subit, écoutez les angoisses et les préoccupations de chacun et compatissez avec eux lorsqu’ils traversent des situations plus difficiles. L’empathie et l’écoute dans ces situations sont les éléments clés pour donner du soutien. Adoptez une approche à deux volets : reconnaissez le stress et l’anxiété que les gens peuvent vivre et affirmez également votre confiance en l’équipe. 2. Les bonnes questions Il n’est jamais facile de parler des vrais problèmes et c’est encore plus ardu lorsque les personnes avec qui nous devons aborder ces sujets sont à distance. D’abord, il faut avoir confiance et ensuite il faut avoir l’énergie et le courage d’être vulnérable. Pour générer des conversations profondes, il y a quelques questions qui permettent d’y arriver sans pour autant donner l’impression de se plaindre. Personne n’aime se plaindre, mais si votre employé apprécie et accueille la discussion comme un guide dans son travail et bien la situation se transforme en collaboration et travail d’équipe, et donc en trésor. Objectifs des questions Les questions que je vais vous proposer plus bas vont vous permettre de : Développer votre relation de travail en comprenant les préférences de vos employés, de découvrir ce qui les stimule et comment ils aiment gérer leur temps (fréquence et vitesse), Trouver des pépites pour améliorer votre communication et vos processus, Identifier l’état d’esprit et la motivation de vos collègues. Le but est de stimuler la conversation et aller chercher des signaux qui vous permettront de savoir si vous allez dans la bonne direction ou si vous devez vous ajuster pour atteindre vos objectifs de gestionnaire définis plus haut. Structure des questions Les questions sont structurées par thèmes et sont là, davantage pour vous inspirer, il n’est pas nécessaire de toutes les poser. Et, comme vous le savez maintenant, la clé c’est le temps, je les ai donc, dans un premier temps regroupées en trois groupes, l’analyse du passé, du présent et du futur. Cela permet de comprendre l’évolution dans le temps. Et ensuite, j’ai crée 3 sous-catégories : Objectif, Communication et Énergie car avoir des questions concernant les objectifs aident à identifier s’ils sont clairs ou si vous avez des ajustements à faire pour les atteindre. Les questions concernant la communication permettent d’apprendre si l’on doit s’ajuster dans notre façon de communiquer. Et les questions concernant l’énergie aident à comprendre le niveau de motivation et de
Comment développer sa relation avec ses patrons ?
Bien que vous n’en soyez pas forcément conscient, vous avez plusieurs superviseurs. Votre supérieur immédiat est évident, mais d’autres figures autoritaires indirectes existent aussi, comme les collègues de votre patron, les patrons de vos patrons et parfois même vos propres collègues. Il y a un organigramme officiel, et puis il y a la réalité. Quel que soit votre nombre de “patrons”, entretenir ces relations est crucial pour votre performance et le développement de votre carrière. Cet article ne se contente pas de vous aider à améliorer votre relation avec votre supérieur direct, il vise à enrichir toutes vos relations professionnelles, car toutes sont importantes. Pourquoi est-il essentiel de développer ses relations ? Au travail, cultiver ses relations est primordial car on ne sait jamais quand une conversation décisive sera nécessaire pour faire progresser un projet. Pour former une équipe efficace, il est essentiel d’instaurer la confiance, de faire confiance et de ne pas craindre la vulnérabilité. Cela peut être un défi si vous ne connaissez pas bien votre interlocuteur. Par conséquent, prendre le temps de construire des relations dans des situations simples vous permet d’établir cette confiance et vous prépare à affronter les difficultés quand elles surviennent. Développer des relations est crucial, pas seulement avec nos patrons, mais avec toute personne avec qui nous devons interagir pour atteindre un objectif commun. 5 éléments clés pour développer ses relations La fréquence : Comprendre les sujets qui intéressent vos patrons. Cela peut se résumer à comprendre les méthodes de travail à utiliser, le choix des mots, les priorités et les sujets de conversation. Il faut tester différents approches pour s’ajuster. Le niveau de détail : Trouvez le niveau de détail qui rend votre interlocuteur le plus à l’aise, sans vous mettre mal à l’aise. Un niveau de détail mal adapté peut créer une impression de micromanagement. La synchronisation – la vitesse : Il est essentiel de s’aligner sur la vitesse de communication. Il peut être nécessaire de déterminer s’il faut communiquer tous les mois, toutes les semaines ou tous les jours. Le style de management de votre patron : Identifiez le style de management de votre patron et déterminez votre position par rapport à lui. Ajustez-vous en fonction de ce que vous découvrez. L’énergie : Assurez-vous de synchroniser votre niveau d’énergie avec celui de vos patrons. Nous avons tous des variations d’énergie en fonction du temps, du stress et d’autres variables. 1. Être sur la même longueur d’onde Le concept de l’harmonisation des ondes, c’est-à-dire se mettre sur la même longueur d’onde, est un pilier fondamental de l’interaction humaine et de la performance collective. Pensez à l’équation de la longueur d’onde : « λ = v/f » λ = longueur d’onde, v= vitesse, f = fréquence Lorsqu’on cherche à harmoniser nos ondes avec celles d’une autre personne, cela implique que nous cherchons à : Aligner nos fréquences : correspondre nos rythmes de communication et de travail, établir une cadence commune pour nos interactions. Ajuster notre niveau de détail : atteindre une précision qui convient à la fois à nous et à notre interlocuteur, pour une communication efficace et sans superflu. Synchroniser nos vitesses : harmoniser nos rythmes de prise de décision, d’apprentissage, et d’exécution des tâches, pour un travail d’équipe fluide et sans heurt. Ces éléments sont les clés pour vous aider à comprendre et à ajuster votre approche afin de vous harmoniser avec les autres. Lorsque vous êtes sur la même longueur d’onde, l’échange d’idées, la prise de décisions et l’exécution de projets se font de manière plus efficace et harmonieuse. Harmoniser nos fréquences Pour s’accorder sur la même fréquence, il faut comprendre et répondre aux intérêts et préférences de vos supérieurs. Cela peut impliquer de prendre en compte : Les méthodes de travail favorisées Le choix des mots et expressions utilisés Les priorités établies Les sujets de conversation privilégiés Comment faire pour s’ajuster ? C’est un processus d’essai et d’erreur. Vous pouvez commencer par utiliser les expressions ou les termes préférés de votre supérieur dans divers contextes et observer sa réaction. Tentez d’aborder des sujets à partir d’un nouvel angle, en modifiant vos méthodes de travail ou les moyens de communication que vous utilisez habituellement. Parfois, la flexibilité est nécessaire. Par exemple, j’ai déjà eu un supérieur qui avait une répugnance pour les ordinateurs. Pour lui, le téléphone était le seul moyen de communication acceptable : pas de SMS, uniquement des appels. J’ai dû m’adapter à son style. Un autre aspect essentiel dans les relations professionnelles est de ne pas oublier de partager l’information essentielle pour accomplir votre travail. Il est possible que votre supérieur n’y pense pas automatiquement. L’adaptation est un jeu à deux. Ne présupposez pas que votre supérieur peut lire dans vos pensées ou prévoir vos besoins. Comme nous sommes tous uniques, il a également besoin d’apprendre à vous comprendre. Par exemple, j’ai eu un membre de mon équipe qui était un opérateur de machine, mais qui appréciait avoir une vision globale du business, ce qui est atypique pour ce type de profil. Restez conscient des “angles morts” : Soyez conscient des “angles morts” que vous et votre supérieur pourriez avoir. Il est fort probable que vous n’utilisiez pas le même langage ou que vous n’ayez pas les mêmes méthodes de travail. Soyez vigilant, car cette nouvelle relation vous permettra inévitablement d’explorer de nouveaux horizons et de découvrir de nouvelles façons de faire. 2. Le niveau de détail – la précision optimale Dans votre quête pour déterminer les préférences de l’autre (fréquence), il est essentiel d’ajuster votre niveau de précision afin qu’il corresponde au mieux à celui de votre interlocuteur. Commencez par donner le strict minimum de détails et intensifiez-les progressivement, en expérimentant pour voir ce qui convient le mieux. Visez le degré de précision qui permet à votre interlocuteur de se sentir à l’aise, tout en vous évitant un malaise. L’importance du niveau de détail lors de la communication avec votre supérieur : Pertinence de l’information : Le niveau de détail correct garantit que l’information partagée est
La meilleure astuce pour recevoir du feedback
Le feedback est un sujet très à la mode depuis plusieurs années. Tellement à la mode, que le mot est aujourd’hui teinté. Ce que j’entends par teinté, c’est qu’aujourd’hui nous avons tous besoin d’être excellents aussi bien dans notre capacité à recevoir le feedback que dans notre capacité à le donner. Il peut être difficile de recevoir le feedback s’il n’est pas bien dirigé. La puissance du mot Feedback est telle qu’il existe un côté sombre à ce mot, comme une face cachée. Le feedback est, dans nos sociétés, le nouveau mot qui permet à tous d’influencer, voire même de contrôler, mais pour les mauvaises raisons. L’objectif de cet article est de vous aider à faire la différence entre le bon et le mauvais feedback et surtout de vous partager UNE ASTUCE qui vous permettra de transformer n’importe quel feedback, qu’il soit bon ou mauvais, en situation gagnante. Pourquoi donner un feedback ? D’abord, qui sommes-nous pour donner du feedback, un collègue, un ami, un patron, un coach, un conjoint, un professeur, un mentor… ? Dans tous les cas, le bien de l’autre devrait rester notre priorité. Et selon notre position, l’objectif du feedback peut être bien différent : Développer une compétence, Développer une expertise, Améliorer un trait de caractère qui limite, Changer des croyances qui limitent l’atteinte de nos objectifs, Partager nos observations pour aider l’autre à voir ce qu’il ne voit pas, aider à identifier des « blind spot ». Faciliter l’intégration dans une équipe, Devenir plus efficace, Faire un travail de meilleure qualité … Un feedback partagé au bon moment devrait avoir pour but d’aider à vivre une vie en adéquation avec les objectifs et besoins du receveur. Les responsabilités du receveur et de l’émetteur Il est possible de partager ses observations et de donner des pistes de solutions, mais au final : celui qui reçoit le feedback conserve la liberté et la responsabilité de décider de son chemin, de ses méthodes, de son style pour atteindre ses objectifs. Forcer un point de vue peut : Limiter l’innovation, Restreindre la créativité, Restreindre le développement de la personnalité propre. Donc, gardez bien à l’esprit, que lorsque l’on donne un feedback c’est dans le but de : Aider l’autre à être meilleur pour lui-même, Laisser à l’autre le choix de l’implémentation. Il n’y a pas de de volonté de contrôle dans le bon feedback il n’y a que de l’attention. En tant que receveur, il faut garder l’esprit ouvert et prendre le temps d’intégrer l’information. Comme la personne en face de vous vous veut du bien, et qu’elle prend de son temps pour vous aider, la moindre des choses est prendre le temps d’accueillir son feedback. Donc, idéalement il faut : Écouter, Poser des questions, Être curieux afin d’aller chercher le maximum de ce feedback. En ouvrant le dialogue, cela peut vous aider à développer des relations plus profondes, qui enrichiront vos vies. La même histoire, deux intentions Situation 1 Vous êtes en 1on1 avec votre patron et vous en profitez pour lui partager votre sentiment quant aux changements qui viennent d’être effectués et qui ont un impact important sur vous. Votre réduction de salaire et la réduction de vos responsabilités équivalent à un changement/bris de contrat déguisé. Vous ajoutez que, selon la loi, vous avez le droit de refuser et de recevoir une indemnisation de bris/fin de contrat. Ces changements sont majeurs et votre emploi n’est plus le même. Vous lui rappelez que vous avez une clause de fin de contrat qui vous donne droit à une indemnité équivalente à 2 mois de salaire. Vous exprimez que vous n’êtes vraiment pas bien avec le changement et que vous préférez partir avec ce qui vous est dû. Votre patron se permet de vous donner du feedback. Il vous dit que vous devriez être content de garder un travail, que vous n’êtes pas réaliste dans vos attentes et que dans la vie il faut savoir apprécier ce que l’on a. Vous lui dites que vous appréciez, mais que vous souhaitez tout de même partir, car chaque emploi possède un coût d’opportunité. Votre patron se permet de surenchérir et vous dit que vous êtes jeune, que vous ne connaissez pas la vie, que vous devriez être raisonnable et accepter l’offre. Situation 2 Même contexte, vous dites à votre patron comment vous vous sentez par rapport au changement/rupture de contrat. Votre patron vous dit qu’il est surpris, il pensait que votre priorité serait de garder un emploi. Vous lui expliquez que vous appréciez ce qu’il vous offre, mais que c’est un coût d’opportunité de rester. Dans ce contexte, dans un an, votre employabilité sera moindre, et finalement vous avez le sentiment que c’est le moment pour vous de prendre plus de risque. De plus, il est important pour vous de continuer à vous développer et cette réduction de salaire et de responsabilités ne va pas en ce sens. Il vous dit qu’il comprend et vous demande ce que vous aimeriez développer. De fil en aiguille, vous arrivez à la conclusion que le poste actuel n’est pas parfait, mais qu’il offrirait quand même la possibilité d’apprendre de nouvelles choses. De plus, votre patron vous promet qu’il restera à l’écoute d’éventuelles nouvelles ouvertures pour vous dans l’entreprise. Mais il vous rappelle aussi qu’il faut être réaliste, qu’avec la conjoncture actuelle ça ne sera pas facile de changer d’emploi. Il vous demande si vous êtes prêt finalement à essayer ce qui vous est proposé et à signer le nouveau contrat. Réflexion — la face cachée du feedback Dans le scénario 1, l’intention de votre patron est de vous faire changer de point de vue. Dans le scénario 2, l’intention de votre patron est de partir de votre point de vue pour vous aider à prendre la meilleure décision. Avez-vous remarqué que dans les deux cas les patrons ont parlé d’être raisonnable et réaliste ? Dans la situation 1, le feedback servait qui? Vous, ou le bien-être de votre patron ? Il voulait une solution facile à son problème qui était qu’il allait vous perdre. Son feedback était-il vraiment pour vous
L’importance d’ajuster sa longueur d’onde sur le long terme
Être sur la même longueur d’onde qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire aller à une vitesse semblable et avoir des intérêts avec des niveaux de détail relativement identiques. En résumé, la longueur d’onde c’est la vitesse sur la fréquence. Ce sont les deux paramètres importants avec lesquels nous pouvons jouer afin d’être sur la même longueur d’onde. Cet article complémentaire à mon premier article sur le sujet va vous permettre de découvrir les signaux importants et intéressants à connaître sur le long terme ainsi que les actions à prendre lorsque l’on est presque sur la même longueur d’onde. Photo by Kelly Sikkema on Unsplash Pourquoi est-il important de penser à la longueur d’onde? Il est parfois difficile de comprendre pourquoi les personnes, même celles que l’on aime le plus, peuvent tout d’un coup commencer à nous irriter, et ce pour aucune raison apparente. Il est difficile d’accepter que ce soit normal, et même d’intégrer le fait que cette situation est liée à un concept de physique fondamentale. Le risque ici, serait de tirer de fausses conclusions sur nos relations et de passer à côté d’opportunités de développement. C’est pourquoi, comprendre qu’une petite variation sur la longueur d’onde peut avoir un impact important sur notre bien être nous donne un outil de plus pour développer nos relations, nos projets et nos équipes sur le long terme. Illustration de longueurs d’onde presque identiques L’image ci-dessus illustre quelques exemples de deux longueurs d’onde plus ou moins différentes. Cette représentation simplifie beaucoup les situations que l’on peut rencontrer dans la vraie vie, mais elle illustre bien qu’à toute chose égale, ne pas être exactement sur la même longueur d’onde va avoir un impact sur l’alignement. Comme le montre l’exemple 3, il est possible d’être très semblable et compatible et finir par être en décalage même en étant aligné à 99 %, car avec le temps, on peut finir par ressentir un désalignement. Comme vous pouvez le constater également, moins vous êtes semblables et plus la période de temps compatible pour être aligné et en harmonie sera courte. Même si vous êtes 100 % aligné (même vitesse et même fréquence) (exemple 4), si vous ne vous synchronisez pas, tout semblera incompatible et désagréable. Donc au-delà de la vitesse et la fréquence, la synchronisation est primordiale également. Quelques mises en situation Les relations d’amitié Vous avez des amis avec qui c’est génial, tout coule, vous vous entendez bien, mais après quelques années vous les voyez de moins en moins sans savoir pourquoi. Parfois, c’est la géo localisation qui fait son effet, mais parfois ce sont vos centres d’intérêt qui changent et ce changement impacte votre fréquence et par conséquent votre longueur d’onde. Il arrive aussi que ça soit votre vitesse qui change, l’intérêt reste le même, mais votre vitesse change et donc avec le temps vous sentez désaligner. Par exemple, vous jouez de la musique dans un groupe. Contrairement à vos amis, vous exercez tous les jours. Votre vitesse d’apprentissage est donc un peu plus rapide qu’eux. Après un certain temps, il est possible que votre plaisir à jouer avec eux change puisque les défis que cela représente ne seront plus alignés avec votre capacité. Il se peut que vous décidiez de rester dans votre groupe pour d’autres raisons, mais vous allez très certainement vouloir faire de la musique avec d’autres personnes qui ont un niveau plus compatible avec le vôtre afin de vous stimuler et par conséquent il est possible que vous voyiez moins vos amis. Photo by Alex Iby on Unsplash La relation de couple À la fin d’une relation amoureuse, il arrive souvent d’entendre : « Nous avons trop changé, nous avons pris des routes différentes ». Mais est-ce vraiment le cas ? Le changement de longueur d’onde ce n’est pas seulement lié au changement de centres d’intérêt. Serait-il possible que cette rupture soit liée plutôt au fait que ce couple n’allait pas à la même vitesse. Ils allaient dans la même direction, ils aiment encore les mêmes choses, ils ont encore les mêmes valeurs, mais comme ils ne vont pas à la même vitesse, la façon de partager leurs émotions, de communiquer avec l’autre a changé. Même si au départ vous êtes très compatible, après un certain temps, la petite variation de vitesse va avoir son impact sur le long terme. C’est pour cela qu’il faut prendre le temps de se synchroniser. Prendre le temps de s’attendre et s’aligner au niveau de la vitesse est important afin de rester sur la même longueur d’onde sur le long terme. Le travail Au travail c’est la même chose, au début vous aimez votre travail, vous apprenez beaucoup, c’est stimulant. Après un certain temps, l’expertise que vous avez acquise fait que votre boulot devient de moins en moins aligné avec votre vitesse d’apprentissage et de stimulation. Si votre emploi ne vous stimule pas à la bonne vitesse, il sera nécessaire de changer de travail après un certain temps, car vous allez commencer à vous ennuyer. En tant que leader, il est important d’être sensible au besoin d’évolution et de réalisation de votre équipe. Ajuster constamment la vitesse et les intérêts est clé pour aller plus loin. Si cet ajustement n’est pas fait, un désalignement plus important sur le long terme apparaîtra et vos employés vont partir pour retrouver ce dont ils ont besoin, ailleurs. Pensez à changer vos employés de position, à leur ajouter des responsabilités, à changer leurs responsabilités, tous ces exemples vont vous aider à ajuster la vitesse entre vous, vos employés et les besoins de l’entreprise. Effet sur le long terme de la longueur d’onde Un simple petit désalignement sur la vitesse ou la fréquence, aujourd’hui, pourrait avoir un gros impact dans le futur. Il est donc important de prendre conscience de ce désalignement. Par conséquent, si nous voulons bâtir des relations (amoureuse, amitié ou le travail..) sur le long terme, nous devons prendre soin de : La vitesse La fréquence : les intérêts les valeurs, les passions, les croyances Et la synchronisation Ce qui m’amène à vous reparler de l’importance des trésors présentée
