Est-ce que vous êtes du type « manager up » sans le savoir ?
Vous avez sûrement entendu parler de cette expression « manager up ». Vous l’avez peut-être vous-même utilisée pour parler d’un collègue ? Mais vous êtes-vous posé la question de savoir si vous êtes de ceux que l’on caractérise comme une personne « manager up » ? Car ce n’est que très rarement qu’un collègue nous le dira de peur de nous froisser… Manager up: signification « Manager up » de l’anglais – « Managing up » veut dire établir une relation de travail fructueuse avec un supérieur, un gestionnaire ou un employeur. Lorsque l’on « manage up » uniquement et que l’on utilise cette expression pour définir le style de quelqu’un : « Manager up » veut dire que vous passez presque la totalité de votre temps à répondre aux attentes du management supérieur et que vous ne portez que peu d’attention à répondre aux besoins des vos collègues à votre niveau ou au niveau hiérarchique inférieur. Désolé je n’ai pas trouvé l’expression équivalente en Français . SVP mettre dans les commentaires si vous la savez. Exemple de comportements des personnes qui « managent up » ! 1. Priorise toujours le supérieur le plus haut Votre collègue vous a demandé un rapport, de participer à une rencontre ou de l’aider à prendre une décision. Mais si l’un de vos patrons vous demande quelque chose, vous allez répondre à la demande du patron avant celle de votre collègue presque systématiquement : votre collègue peut bien attendre. 2 L’invitation à une rencontre de collègues est optionnelle Vos collègues, vos employés, votre équipe organisent une rencontre, mais votre tendance naturelle est de penser que cette rencontre est optionnelle. Pas besoin d’y aller. Et de plus, vous avez cette demande du patron qui doit avancer : pas le temps de participer à ces rencontres optionnelles. Et pas besoin non plus d’avertir mes collègues que je ne serai pas présent, car il s’agit d’une réunion optionnelle : les seules rencontres obligatoires sont les rendez-vous avec les patrons. 3. Votre collègue attend depuis des mois Vous avez une tâche sur votre liste qui est là depuis des mois. Votre collègue vous a même relancé. Et vous n’arrivez jamais à la faire, vous n’avez jamais le temps : il y a toujours d’autres urgences plus importantes, surtout celles qui viennent des patrons. Pas de temps à perdre avec des tâches de moindre importance, il faut suivre la règle du 80/20. Vos patrons n’ont jamais attendu pour rien, par contre vos collègues, oui… 4. Vous avez l’habitude de copier les patrons Lorsque vous demandez des choses aux autres, vous avez l’habitude de copier les patrons de peur que la tâche ne se fasse pas. Vous comprenez bien comment les priorités fonctionnent. Si les patrons ne sont pas au courant, les tâches ne se font pas. D’ailleurs, vous détestez quand les autres copient votre patron pour vous forcer à faire une tâche. Comment changer ? D’abord, voulez-vous changer ou pensez-vous que votre approche de « manager up » entraîne des soucis pour vos collègues ? Dans tous les cas, sachez qu’avec le temps, on vous qualifiera forcément de « manager up ». Et cette étiquette pourrait vous empêcher d’avancer dans votre carrière. Pour évoluer, il faut que vous preniez le temps de changer votre mode de priorisation. Tous les collaborateurs, dans une entreprise, jouent un rôle : c’est votre responsabilité de les aider et dites-vous que certaines personnes, un jour, pourraient devenir votre supérieur. Si un collaborateur vous demande plus de 2 fois de faire une tâche, c’est un signe que vous ne la priorisez pas. Si vous pensez réellement que ce n’est pas important, dites-le franchement au lieu de « ghoster » votre collègue ou de vous trouver des excuses la prochaine fois qu’il aura relancé la demande. Quoi faire avec un collègue qui « manage up » ? Honnêtement, il n’y a pas beaucoup d’options. Envoyez-lui cet article, peut-être qu’il comprendra le message… Copiez les patrons sur les éléments les plus importants, autant par email que pour les rencontres ! Trouvez des solutions pour faire avancer les tâches sans la personne : par exemple, faites-lui simplement réviser les documents et les rapports Prenez des décisions et envoyez le résumé à la personne et aux patrons en copie Pour gérer une personne qui « manage up », il faut nous même « manager up ». Mais cela n’est peut-être pas naturel pour certains d’entre vous. En général, il faut un grand choc à une personne qui « manage up » pour changer son mode de fonctionnement. Car la personne a généralement déterminé que c’est la bonne méthode de gestion pour ses priorités. Cette méthode lui a bien servi et a réduit sa charge de travail. Donc, vous devez utiliser son système de priorité. Si vous avez besoin absolument qu’une tâche soit accomplie, vous n’aurez pas d’autre choix que de passer par son patron. Et si son supérieur « manage up » également : bonne chance, car votre chemin sera long pour faire déplacer la personne ! Expérience personnelle J’ai réussi une fois dans ma carrière à influencer une collègue qui manageait up, à changer son point de vue. C’était une bonne amie gestionnaire et on était les deux seules femmes dans l’équipe de gestion : cela nous a permis de tisser des liens. J’ai réussi à l’aider en la faisant participer à une évaluation 360, qu’elle m’a demandée pour une de ses formations de gestionnaire exécutive. Par la suite, elle m’a posé des questions sur le feedback qu’elle avait reçu car c’était une demande de son coach. Et je l’ai aidée, bien entendu. Mon feedback a été entendu mais je peux vous dire que cela n’a pas été facile, car on parle d’un système de valeur profondément ancrée chez une personne. Une chance qu’elle était une amie et qu’elle savait que je voulais son bien. Cette discussion n’a pas été des plus faciles et j’ai pu prendre en compte l’autre côté de la médaille : elle se disait débordée et c’est pour ça qu’elle n’arrivait jamais à faire plus que ce que les patrons demandaient. Elle a compris qu’elle devait dire « non » et faire attendre ses supérieurs pour pouvoir répondre à ses collègues. Dire
Comment responsabiliser son équipe ?
Avez-vous déjà été constaté la difficulté qu’on éprouve parfois à traduire efficacement en français certains mots anglais ? Quand un collègue anglophone nous demande par exemple « How do we make our team more accountable? », nous sentons que nous sommes dans une impasse, car l’équivalent du mot accountable n’existe pas vraiment en français. Nous avons certes le mot responsable, mais celui-ci pourrait très bien se traduire par le mot responsible. Cette question nous amène à pousser notre réflexion plus loin. Qu’est-ce qui explique qu’une équipe est plus engagée qu’une autre ? Qu’est-ce qui la rend plus indépendante ou plus épanouie ? Serait-ce le fait d’être plus responsable, plus accountable comme, diraient nos collègues anglophones ? Deux étapes pour responsabiliser une équipe 1. Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun en tout temps Pour que votre équipe soit responsable, vous devez être clair sur ce que vous attendez de chacun des membres. S’ils ne connaissent pas les limites de leurs décisions et de leur autorité, cela limitera la rapidité de leur prise de décision et leur initiative. Lors de l’embauche d’un nouvel employé, vous prenez le temps de lui expliquer son poste et ses responsabilités générales. C’est un bon point de départ, mais votre travail de leader n’est pas terminé. Connaître la définition initiale de son poste et connaître son rôle dans un projet ainsi que la structure de l’entreprise ne veut pas dire exactement la même chose. Les situations changent et l’entreprise évolue ; c’est pourquoi il faut régulièrement clarifier ce point. Nous oublions souvent l’effet du temps sur nos systèmes. La description des tâches, des rôles et des responsabilités doit elle aussi évoluer. Pour augmenter la responsabilisation des équipes, il faut mettre en place des outils qui aident chacun des membres à comprendre son rôle et ses responsabilités dans un contexte évolutif. La structure des activités de son équipe Afin de bien choisir les outils que vous utiliserez, il est important de prendre en considération ce qui compose les tâches et les responsabilités de votre équipe. Dans la plupart des équipes, il existe deux types d’activités : les projets et les systèmes. Les projets ont souvent des objectifs précis et une durée fixe dans le temps. Les systèmes sont plutôt là en continu et aident à supporter l’ensemble des activités de l’entreprise. Pour vous assurer que les rôles et les responsabilités de chacun soient clairs en tout temps, vous pouvez utiliser ces deux outils : la matrice RACI pour les projets et la compréhension de vos processus pour les systèmes. Dans le cas de la matrice RACI, vous l’utiliserez en début et en cours de projet. Quant aux processus, ils supporteront les systèmes, mais aussi les dynamiques et les interliens entre les départements de votre organisation. La matrice RACI La matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted et Informed) aide à identifier les rôles et les responsabilités de chacun dans un projet. Le but consiste à prendre le projet et à le décortiquer en étapes, en considérant les tâches, les jalons (milestones) et les prises de décision importantes, ou tout autre élément qui pourrait être intéressant d’analyser. Il faut, ensuite, partir de la structure organisationnelle du projet afin de créer le deuxième axe de la matrice. Si vous n’avez pas vraiment de structure organisationnelle, pensez aux rôles importants que les différentes parties prenantes doivent remplir pour réaliser le projet (gestionnaire du projet, commanditaires, utilisateurs du produit, spécialistes, personnes techniques, départements de finance, de marketing, etc.). Identification des rôles Enfin, il faut identifier, pour chacune des cases de la matrice, si la personne est : R : celle qui RÉALISE la tâche ou l’activité ; A : celle qui est responsable d’APPROUVER (accountable, approver). Bien souvent la personne qui réalise l’action sera responsable, mais il arrive que ce ne soit pas le cas. Un technicien qui assiste un ingénieur lors de la création d’un plan, par exemple, réalisera l’activité, mais la responsabilité de l’action sera celle de l’ingénieur. C’est la même chose pour l’assistante qui corrige un texte, mais qui n’est pas responsable de la qualité et de la validité des informations transmises ; C : toutes les personnes qui doivent être CONSULTÉES avant une prise de décision. La liste ne devrait pas être très longue, car s’il y a trop de personnes à consulter, cela ralentit les projets et donne souvent une mauvaise perception des rôles et des responsabilités assumés ; I : toutes les personnes qui doivent être INFORMÉES en cours de projet, une fois les plans fixés et les décisions pris. À noter que le niveau d’information peut varier en fonction de la personne. Vous pourriez, pour vous aider, créer trois niveaux de communication et établir ensuite des listes de distribution adéquates pour informer les bonnes personnes au bon moment. L’idéal est de créer cette matrice en équipe. Vous serez surpris de voir à quel point chacun perçoit les rôles à assumer de façon différente. Le plus important n’est pas d’avoir une matrice parfaite, mais d’atteindre un consensus. C’est la discussion qui accompagne la création de la matrice qui est cruciale. La compréhension de vos processus Peu de personnes se rendent compte que les processus sont là pour lier les différents systèmes entre eux et pour connecter les structures organisationnelles. Par exemple, le processus d’achat est là pour faire le lien entre le département de comptabilité, les ingénieurs, les ouvriers et le management. Ces processus favorisent l’interaction entre les groupes et permettent de connaître les limites des responsabilités de votre département par rapport aux autres départements. Les processus peuvent aussi permettre de renforcer des méthodes de travail afin d’atteindre une qualité supérieure. Il est donc important de connaître la liste des processus de votre entreprise qui ont des effets sur votre équipe et aussi d’identifier les processus internes à votre groupe. Par la suite, il faut s’assurer qu’ils soient solides. Lorsque vous maîtrisez les processus, il est plus facile de vous préparer, de consulter et d’informer les bonnes personnes au bon moment, mais aussi de comprendre vos responsabilités, ce qui vous permet de prendre les bonnes décisions. L’important est de régulièrement vous assurer que les processus fondamentaux qui touchent votre équipe soient connus et compris. 2. Présenter les résultats, évaluer et
Êtes-vous « hyper-responsable » en tant que manager ?
Vous faites souvent attention aux besoins des autres et c’est très bien : c’est votre style de mangement. Mais prenez-vous le temps d’écouter vos besoins ? Est-ce que votre charge de travail, émotionnelle ou mentale sont gérables ? Dites-vous « oui » dès que vous êtes en mesure d’aider ? Voulez-vous aider en permanence votre équipe à réussir et avez de la difficulté à laisser vos collaborateurs commettre des erreurs ? Si tel est le cas, c’est peut-être que vous en prenez trop sur vous-même. Vous prenez beaucoup de responsabilités, car vous êtes de nature « hyper-responsable ». N’attendez surtout pas de vous sentir épuisé(e), déçu(e) et seul(e) à relever des défis pour réajuster votre « hyper-responsabilité » ! Auto-analyse : est-ce que j’en fais trop ? Je prends régulièrement des heures supplémentaires pour aider mes collègues ou mon équipe. J’ai tendance à dire oui dès que j’ai l’expertise ou les outils pour aider. Je me sens responsable si mon collègue ou mon équipe n’est pas dans les temps et que j’avais la bonne expertise pour aider. Je vais à toutes les rencontres où je suis invité(e) même si je sens que je ne suis pas nécessaire, juste dans le cas où il faut donner un coup de main. Je travaille régulièrement les weekends. Je suis responsable de plusieurs projets dans mon entreprise, en plus de m’occuper de mon propre poste de gestion. J’ai de la difficulté à équilibrer mes priorités. Je suis souvent fatigué(e) à la fin d’une journée ou de la semaine. Si vous avez répondu oui à la plupart de ces questions, il y a plusieurs causes possibles : mais n’êtes-vous justement pas un hyperactif de la prise de responsabilité ? Comment ajuster la situation ? Tout d’abord, il faut faire une introspection. 1. Mon hyper-responsabilisation provient-elle d’un souci de perfection ? Acceptez qu’il soit possible que vous n’ayez pas à prendre toutes ces responsabilités. Apprenez à vivre avec les erreurs, les oublis, la mauvaise gestion et l’organisation approximative des membres de votre équipe. On doit tous apprendre, car nous sommes tous imparfaits. Vous verrez, on apprend à improviser avec le temps et à jongler avec les imperfections. Essayez de lâcher-prise avec la perfection. Peut-être que vous n’aimez pas que votre équipe vive des émotions négatives et que vous avez envie d’éviter cela à tout prix… 2. Mon hyper-responsabilisation provient-elle d’un souci de plaire (à vous-même et aux autres) ? Si je dis non pour aider, j’ai l’impression de ne pas travailler en équipe. Comme je tiens à être « collaboratif » et aider mes collègues, si je dis non, je suis déçu par moi-même. vos collègues vont comprendre que si vous n’aidez pas toujours, c’est normal. Si je dis non, je risque de déplaire à mon équipe. Et je crains qu’en refusant une demande, je n’effectue pas ce qui relève de « mon » travail. En fait, en tant que manager, l’art est de justement discerner ce qui ajoute de la vraie valeur de ce qui est accessoire. Pensez à la règle du 20/80 : 20 % d’effort pour 80 % de résultat. La relativité, et la méthode Pareto améliorée 3. Mon hyper-responsabilisation provient-elle d’une non-écoute de mes limites ? Est-ce possible que vous ayez mal évalué votre charge de travail ? Vous étiez pourtant convaincu(e) que vous aviez le temps et l’énergie… Ou alors, quand vous dites oui, vous ne pensez pas au fait qu’il n’est pas possible d’aider sans avoir évalué au préalable le temps et l’énergie disponibles. Les limites ne se situent pas uniquement au niveau de nos capacités techniques, elles doivent inclure : l’énergie disponible en fonction du temps le fait que vous vous devez toujours vous laisser le temps pour les « surprises » Astuces pour vous libérer de votre nature « hyper-responsable » 1. La délégation comme première option Tout d’abord, considérez le transfert des responsabilités comme un acte d’automatisation. : trouvez qui est la meilleure personne dans mon équipe pour répondre à la demande. Commencez par identifier à « qui » vous pouvez déléguer « quoi ». Pour apprendre à déléguer, mais surtout savoir « quand », voici mon article sur le sujet : Comment bien déléguer, et surtout quand ? Commencer petit et confier à une personne spécifique une tâche administrative simple. Attendez-vous à quelques ratés au début, mais résistez à la tentation de revenir en arrière. 2. L’erreur comme une opportunité d’apprentissage Ensuite, voyez les problèmes et les erreurs comme une source de développement pour vos équipes. Si vous effectuez tout à leur place, aucun apprentissage ne sera réellement fait. En permettant aux employés de relever les défis d’une nouvelle tâche ou d’apprendre à résoudre leurs propres problèmes, vous les aidez à développer une plus grande compétence et confiance en eux. 3. Apprendre à dire non Ensuite, entraînez-vous à dire « non ». Eh oui, il est possible d’apprendre cela ! Savoir dire non ! Une vraie compétence Pour vous aider, prenez le temps d’analyser votre niveau d’énergie moyen et le nombre d’heures flexibles que vous avez dans une semaine. Cette analyse vous aidera à identifier s’il est temps de dire non, ou si vous avez toujours de la place pour aider. 4. Apprendre à dire oui Mais il faut savoir dire « oui » également ! Dire « oui » lorsque quelqu’un vous propose de venir vous aider et que cela a du sens. Personnellement, j’adore demander à mon équipe pendant les rencontres individuelles ce qu’ils ont envie de développer : dès que j’identifie qu’il y a un match entre mes responsabilités et les intérêts d’une personne, je délègue. Cette habitude me permet de me libérer et de relever d’autres défis pour aider l’équipe. 5. L’empathie sans la charge Enfin, plutôt que d’absorber les émotions de votre équipe, pratiquez l’empathie cognitive : adoptez le point de vue de l’autre pour comprendre ce qu’il ressent, sans vous sentir responsable de l’émotion vécue. De la même manière, vous n’êtes pas le seul à devoir trouver des solutions pour eux. Parfois vous pouvez aider, mais parfois, c’est à eux de trouver une issue positive. Conclusion Quand on a « trop » à faire, c’est souvent que l’on accepte de prendre justement trop de tâches ou de responsabilités. Il faut faire attention si vous êtes de nature « hyper-responsable ». Il est nécessaire de laisser des
Est-ce que mon responsable appartient à la catégorie du « micro-manager » ?
Il n’est pas toujours évident d’analyser la situation quand on est directement impliqué. Par contre, avoir un micro-manager comme responsable n’est pas une chose facile. D’ailleurs, sur le long terme, il n’y a rien de pire pour son estime personnelle : on a l’impression que notre manager ne nous fait pas confiance ou que l’on n’évolue pas dans sa carrière. Mais qu’est-ce que le micro-management ? Cela vient du fait que notre manager ne nous guide pas suffisamment au niveau où l’on en a besoin. Votre responsable vous délègue des trop petites tâches pour votre niveau d’expertise. Alors, comment identifier que c’est bien le cas, que votre manager est un « micro-manager », ou alors, voir si c’est plutôt une question de circonstance qui amène ce genre d’interaction entre vous ? Nous allons répondre à cette question dans cet article. Réflexion Avant de vous lancer dans l’analyse, assurez-vous que vous êtes dans un bon état d’esprit. Venez-vous de subir votre « micro-manager » et êtes en mode « frustration » ou « irritation » ? Si c’est le cas, faites une pause : rien de pire que de réfléchir dans un état émotionnel qui vous empêche d’être neutre. Soyez le plus honnête possible ! 1. La situation Voici quelques questions pour vous aider à comprendre les enjeux. Est-ce la première fois qu’il vous délègue exactement cette responsabilité ou cette tâche ? Est-ce un projet ou une tâche à haute visibilité dans l’entreprise ? S’agit-il d’une urgence ? Avez-vous assez temps pour apprendre ? Est-ce que votre réussite est liée à celle de votre patron ? Est-ce la première fois que ce genre de projet est fait dans l’entreprise ? Est-ce que les attentes sont clairement définies ou doivent-elles être développées en chemin ? 2. Votre rôle dans l’équation globale Dans les dernières semaines et derniers mois, avez-vous toujours livré à temps et au niveau de qualité attendue ? Communiquez-vous régulièrement l’état des lieux de l’avancement du projet ? Est-ce la première fois que vous réalisez la tâche déléguée ? Avez-vous pris le temps d’expliquer votre méthode de travail et votre approche à votre supérieur ? Est-ce la première fois que vous travaillez ensemble ? Lui avez-vous communiqué le niveau de détails dont vous avez besoin pour accomplir votre travail ? 3. Le rôle de votre manager Est-ce que votre patron est au début de sa carrière ? C’est peut-être la première fois que votre responsable fait cette tâche : même si vous êtes un expert, il pourrait ne pas comprendre comment vous déléguer la tâche. A-t-il, selon vous, appris les différents niveaux de délégation nécessaires en fonction de la situation ? Possède-t-il une seule méthode de délégation ? Comme par exemple à la pièce ou à la dernière minute ? Serait-il par hasard un « urgentiste » ? A-t-il une grosse charge de stress en ce moment ? Est-ce comme ça avec tout le monde ? Est-ce un sujet de conversation entre vous et vos collègues le fait que votre manager est « micro-manager » ? Analyse et solution Maintenant qu’on a un peu fait le tour de la question, demandez-vous quelle est la source qui motive le micro-management de votre patron. Est-ce la situation, vous, ou la personnalité de votre responsable ? Solution au micro-management si la situation est la source du problème Si le défi provient principalement de la situation, comme par exemple, besoin d’une forte visibilité ou une urgence à régler, le conseil ici est d’augmenter la fréquence et la qualité de vos communications. Prenez les devants et indiquez à votre patron que vous savez où vous allez, les étapes pour vous y rendre et présentez les résultats attendus. Le défi est que s’il n’entend rien, il peut facilement conclure que rien n’avance et qu’il ne peut pas se payer le luxe d’un délai causé par un manque d’expérience, un manque de compréhension des attentes ou autres choses encore… Pour être sur la même longueur d’onde, assurez-vous de communiquer à la bonne vitesse et au bon niveau de détail. Solution au micro-management si vous êtes la source du problème Si vous avez peu d’expérience et/ou que vous avez fait des erreurs dernièrement, il est possible que votre manager vous tienne par la main pour bien faire. Il tient à vous et à votre réussite, mais il s’y prend peut-être mal. La solution est d’être honnête. Dites à votre manager que vous avez eu des oublis ou que vous êtes en apprentissage. Proposez-lui un mode de communication différent et encore une fois, prenez les devants. Dites-lui que vous aimeriez tester une autre méthode de travail et présentez-lui vos réflexions. Ou encore, proposez-lui un moment dans la journée ou la semaine où vous aimeriez faire le point sur vos attentes. Montrez que vous êtes motivé à bien travailler et vous améliorer : il va automatiquement vouloir vous aider et ce sera cette fois-ci, un peu plus aligné avec vos besoins. Attention, soyez indulgent avec vous-même, car il est normal de faire des erreurs ou d’avoir des oublis quand on commence : ne voyez donc pas votre manager comme un « vilain petit canard », mais un manager qui cherche à vous aider. Aidez-le à vous aider de la bonne façon ! Solution au micro-management (si votre manager est un micro-manager !) Avant de conclure sur le fonctionnement « micro » de votre manager, assurez-vous d’avoir lu cet article sur les managers urgentistes. Il se peut simplement que votre manager soit sur une vitesse et un niveau de détail différent du vôtre. Si c’est le cas, pas de panique, il faut changer votre mindset. Votre manager apporte seulement quelque chose de différent dans votre entreprise par rapport à vous. Si le décalage est très grand, je ne peux vous cacher que cela sera difficile et très énergivore de vous adapter à son style. S’il s’agit d’un petit décalage, il faut simplement accepter son style de gestion et tenter de s’adapter. Si c’est un manque d’expérience de la part de votre manager, soyez patient, votre supérieur va apprendre. La solution est de partager votre savoir, de prendre le temps d’expliquer ce que vous savez de la situation et quelle approche vous allez prendre pour la suite des évènements. Votre manager peut également évoluer. Si vous savez où vous allez,
Astuces pour une équipe connectée en mode hybride
Nous vivons dans une nouvelle ère, celle du télétravail, nous avons plusieurs outils de communication mais avons-nous vraiment un équipe connectée. Il y a des équipes pour lesquelles c’est le télétravail qui occupe presque 100 % du temps, ou parfois, seulement 2 ou 3 jours par semaine. De plus, les entreprises sont de plus en plus internationalisées ce qui fait que le mode de communication en direct, amical, à la table à café n’est plus ou presque plus possible. Il faut s’organiser si on veut se parler. Car malheureusement, pour communiquer à distance, il faut la plupart du temps une bonne raison. On ne demande plus, le matin, à nos collègues. « Bonjour, comment ça va ? Ni ce que l’on a fait pendant le weekend » ! Les conversations en temps réel se font soit pendant les rencontres organisées avec un agenda, soit, si l’on est chanceux, pendant un tchat avec un collègue. Par conséquent, les échanges et interactions sont devenus très opérationnels. Et l’on perd petit à petit le contact avec nos collègues en réduisant la diversification des sujets abordés. Si on n’a pas de raison de se parler pour le travail, on ne se parle pas. Cette réduction des échanges a un impact sur le type et la profondeur des relations que l’on bâtit. Et l’on sait qu’un des éléments importants pour stimuler l’engagement de son équipe est la qualité des liens qu’une personne entretient avec ses collègues. Alors, comment faire pour ajouter de la couleur et de la variété dans nos interactions au travail ? Utilisation des emojis et gif Hé oui, vous pouvez en tant que manager utiliser ce langage au travail, les temps ont changé ! C’est vraiment ce passage à l’hybride qui a stimulé le besoin de la communication écrite informelle. Par conséquent, vous pouvez utiliser les emojis et les gifs dans vos communications écrites informelles. Donc connecter avec votre équipe différemment. Comment utiliser les emojis ? Vous ne savez pas comment commencer, comme ajouter un smiley à la fin d’une communication avec votre équipe ? Essayez au moins une fois et voyez les réactions et surtout comment vous vous sentez. Si ça se passe bien, répétez l’expérience. Fréquence d’utilisation des emojis Je ne recommande pas de les utiliser dans tous vos messages, mais uniquement lorsque vous sentez que cela ajoute un petit quelque chose. Stimuler l’interactivité Vous pouvez aussi utiliser les emojis pour stimuler l’interactivité. Par exemple, lancer une question ou des choix de solutions dans un tchat. Ensuite, demandez à chacun d’envoyer un emoji décrivant ce qu’il ressent ou pense de l’importance de la question ou de la solution proposée. L’état d’esprit Une autre option est de demander à votre équipe comment elle se sent face à une nouvelle, en demandant de répondre avec un émoji. Cet exercice simple peut vous permettre, à vous et à votre équipe, de remonter le moral d’un simple coup d’œil vers l’écran. Vous pouvez également demander de sélectionner un emoji pour indiquer comment s’est déroulée leur semaine pendant une rencontre hebdomadaire. Faites ensuite un suivi avec des questions ouvertes, telles que : Qu’est-ce qui s’est bien passé cette semaine ? Quelle a été la pire partie de la semaine ? Comment puis-je vous aider ? Développer la culture émotionnelle Enfin, vous pouvez utiliser des emojis pour influencer la culture émotionnelle de votre équipe. Quelque chose d’aussi simple que d’envoyer un message tchat chaque matin avec des emojis transmet une émotion positive. Par exemple, partager de la fierté, de l’enthousiasme ou de l’optimisme face à un événement qui vient de se passer peut faire une grande différence. Plus on partage du positif et plus on donne de l’énergie à son équipe. Pendant vos rencontres d’équipe… Pour stimuler des relations plus fortes, soyez plus connecté(e) avec votre équipe. Vous pouvez laisser un peu de temps au début des rencontres pour des discussions diverses. Utiliser ce temps d’introduction pour que l’ensemble du groupe se connecte plus fortement. Ne laissez pas les caméras fermées. Renforcez l’idée qu’il est important d’échanger avec les collègues lorsque tout le monde est en mode synchronisé. Avez-vous déjà fait partie d’une rencontre où tout le monde à la caméra et le micro éteints ? Tout le monde attend patiemment l’organisateur de la rencontre. Aucun bruit, aucune interaction. C’est étrange comme situation, un peu comme si on était tous dans la même salle et que personne ne se regardait ou ne se parlait. Situation typique du premier jour à l’école ! Tout le monde semble timide et on ne sait pas comment briser la glace. Si votre équipe reste dans cet état longtemps (plusieurs semaines voire des mois), il est temps de penser à stimuler l’esprit d’équipe. Et vous, est-ce que vous trouvez cette situation normale et acceptable ? Rencontre en présentiel Ce n’est pas toujours évident à organiser avec nos horaires chargés et la géolocalisation des membres de l’équipe mais il est essentiel d’organiser des rencontres en présentiel avec son équipe. Rien de mieux pour créer des liens forts que la présence physique. Les outils de communication virtuels se sont améliorés mais rien ne peut remplacer la chaleur humaine et le contact direct. Plus on se connait et plus les conversations sont faciles et les sujets abordés profonds. Moins l’on se connaît et plus les sujets restent superficiels. Si vous voulez aborder des sujets importants et résoudre des problématiques stratégiques, prenez le temps d’organiser des rencontres en présentiel. Quelques idées pour créer des rencontres utiles : organisez des workshops, des sessions de travail pour développer des processus, lancez une activité de teambuilding, des sessions de formations… Je recommande un rythme de 6 à 8 semaines dans la mesure du possible. Se connecter avec son équipe doit d’être un aspect que vous devez prendre au sérieux. Ne négligez pas le pouvoir des relations ! D’ailleurs, si vous voulez plus d’astuces pour développer vos relations au travail, voici le lien d’un article qui pourrait vous plaire : Développer ses relations professionnelles. Et pour plus d’astuces pour une équipe connectée, performance et engagée, je vous invite à vous procurer mon livre : Le manager
Comment développer son sens politique en entreprise ?
Je ne sais pas si vous êtes comme moi, mais je me souviens de l’époque où je détestais la politique en entreprise ! La seule chose que j’associais à la politique était les guerres de pouvoir, les mauvaises décisions, la non-écoute des faits techniques. Étant ingénieure et développant de nouvelles technologies, je peux vous dire que je ne comprenais pas comment mes résultats pouvaient avoir mené à certaines décisions. J’avais même l’impression que parfois, le management prenait des décisions sans prendre en considération les résultats techniques. Que de frustrations, je peux vous le dire ! Rapidement, j’ai vu qu’un collègue était excellent dans la politique d’entreprise et j’ai décidé de lui demander de l’aide pour apprendre. Clairement, je n’étais pas douée. J’ai appris en le regardant faire et en lui posant des questions. J’ai même suivi des cours d’influence en entreprise. Depuis, je comprends que la politique n’est que liée à la nature humaine. Et comme les entreprises sont constituées d’humains, on ne peut y échapper ! Voici donc mes 3 constats en 25 ans de carrière : L’humain a des points de vue, des « blind spots », des biais et des émotions. Pour réussir à prendre une décision difficile, il arrive souvent qu’une chambre d’écho doive se créer pour converger. Si cette chambre d’écho n’est pas challengée rapidement, elle peut se transformer en vache sacrée. 1. La nature humaine On est tous « humain » et il nous est difficile de prendre des décisions sans contexte. C’est pourquoi, pour être bon en politique d’entreprise, il est nécessaire de connaître en tout temps l’état initial, le point de départ de chacun avant de lancer vos idées aux autres. Plus votre idée est loin de la nature de vos interlocuteurs et plus vous aurez à y aller par étapes. Par exemple, ne présentez pas une idée dont vous êtes certain qu’elle sera rejetée par réflexe par un participant sans lui avoir parlé au préalable de la rencontre. Prenez le temps d’expliquer ce qui dans l’idée, est intéressant pour cette personne. Donc, pour arriver à démarrer du bon point de départ, il est important de bien connaître : les biais de gestion le concept d’état naturel le concept du blind spot Car par exemple, si votre idée est de faire un workshop avec l’équipe et que votre interlocuteur à le biais que le travail collaboratif n’aide pas à la prise de décision, il peut même penser que les workshop c’est du « kumbaya leadership ». Alors il vous faudra, avant de présenter votre approche, lui expliquer les raisons qui font que vous pensez qu’il est nécessaire de le faire. Au contraire, si votre entreprise est très collaborative, il n’y aura pas de problème à proposer votre idée. Par conséquent, tout est une question de contexte et d’état initial. Donc, prenez conscience de la nature et des préférences de vos stakeholders et de vos sponsors. Assurez-vous de bien les connaître. Prenez le temps de développer vos relations. Et au moment venu, vous pourrez avoir une bonne conversation au bon moment. 2. La chambre d’écho La chambre d’écho en entreprise est en fait la même chose, à plus petite échelle, du concept de chambre d’écho médiatique. Vous le savez bien, nos médias nous renvoient seulement nos préférences. Par conséquent, les informations reçues possèdent un biais, le nôtre. En entreprise, bien souvent, avant de prendre une décision difficile, il faut se convaincre que c’est la bonne et qu’on a l’appui des autres. Généralement, cela crée une petite chambre d’écho dans le groupe du décideur. C’est naturel et normal. En fait, c’est presque essentiel en politique d’entreprise d’apprendre à créer correctement des chambres d’écho qui font avancer les dossiers. Comment créer une bonne chambre d’écho alors ? 1. Prendre conscience que vous voulez trouver une solution, ne pas imposer votre solution et qu’il y en a plusieurs de possibles. 2. Vérifiez si vous avez une solution préférentielle. Et si c’est le cas pourquoi ? Est-ce que vous tenez plus à la solution qu’à véritablement régler le problème ? Prenez le temps d’identifier le problème, sortez du mode « solution » et concentrez-vous sur la problématique. 3. Ensuite, avant de stimuler votre équipe ou le management à identifier des solutions et prendre une décision, il est important d’avoir des conversations ouvertes et d’éviter de rejeter les points de vue de l’opposition (à votre solution) trop rapidement. Prenez le temps de noter les risques et les points de vue de l’opposition. Ne négligez pas l’importance de bien les comprendre. Ces points de vue d’opposition sont importants et il faudra y revenir plus tard, après que la décision ait été prise. 4. Prenez la décision, mais soyez conscient qu’il y en avait plusieurs de possibles. 5. Quelques semaines après la prise de décision, assurez-vous d’avoir mis en place des révisions de projet et vérifiez que les hypothèses de la chambre d’écho sont toujours valides. Donc, avant de pousser une idée, attention d’écouter correctement. La chambre d’écho est inévitable pour prendre des décisions, mais elle peut être faite de la bonne façon, pour éviter ce que l’on appelle des vaches sacrées. 3. Les vaches sacrées Une vache sacrée en entreprise peut être plusieurs choses. Vous savez, ces personnes que l’on ne peut challenger ou les méthodes impossibles à changer, ou encore les idées impossibles à faire évoluer, car elles sont LA vérité. Par exemple, le télétravail c’est pour les gens qui ne veulent pas travailler. Une chance que la pandémie ait été là pour briser cet à-priori ! Vous avez surement connu des personnes dans votre travail qu’il était impossible de challenger sans se faire reprendre. On les identifie rapidement lorsque l’on arrive dans un nouveau groupe ou une nouvelle entreprise. Vous dites un truc et votre collègue vous reprend : « Tu ne peux pas dire ça » ou « Tu vas te mettre le management à dos »… Les vaches sacrées se sont en fait les chambres d’écho qui n’ont pas été challengées assez rapidement. Il y a deux options qui s’offrent à vous lorsque vous êtes devant une vache sacrée. La « respecter » et ne pas y toucher, apprendre à
Le métier de manager en entreprise
Relever le défi de la fonction de manager en entreprise Félicitation, vous venez d’être nommé manager ! C’est génial n’est-ce pas ? Mais se peut-il que vous ayez accepté cette promotion sans vraiment en connaître les responsabilités ? Est-ce votre première expérience en tant que manager ? Avez-vous conscience de ce que cela implique ? Et si vous êtes déjà en poste, vous sentez-vous trop souvent débordé ? Une urgence en chasse une autre et vous condamne à être uniquement dans la réaction face aux évènements. Rassurez-vous, vous n’êtes pas seul à ressentir cela. J’ai vécu la même chose lorsque j’ai accepté mon premier poste de manager, après avoir, en tant qu’ingénieure physicienne, développé une partie de la PlayStation III. Pour vaincre mes craintes et m’assurer d’être performante, j’ai conçu au cours des années une méthode simple et innovante, qui me permet quotidiennement de mieux gérer mes équipes et de participer à leur réussite et leur engagement. Cette méthode me permet aussi de bien coacher les leaders de mes équipes. Quelle que soit votre situation personnelle, après avoir lu ce livre : Le manager est un voyageur du temps, vous pourrez développer vos qualités de manager et gestionnaire. Plus besoin de faire appel à un mentor spécialisé dans la performance des responsables car tout est résumé dans ce livre. Vous pouvez utiliser ce livre comme un guide qui vous permettra d’avancer et de développer votre carrière de manager (gestionnaire) de collaborateurs. La clé du métier — le temps Vous vous demandez ce que ce livre a de différent ? Cette méthode repose sur une dimension fondamentale et pourtant souvent négligée : le temps. À travers le temps, le manager et son équipe évoluent, la société évolue, les marchés évoluent, la culture évolue… alors il faut une méthode qui évolue. Quoi de mieux que d’utiliser le temps, la 4e dimension pour stimuler votre capacité à évoluer en tant que manager et à augmenter votre leadership ? Plus simplement, cette méthode vous offre une liste d’outils pour effectuer un ALIGNEMENT TEMPOREL. Cet alignement opérationnel vous permet d’aller chercher le maximum de chacune des situations que vous rencontrez quotidiennement dans votre emploi : L’apprentissage du passé, L’écoute du présent, La visualisation du futur pour la réalisation des objectifs Il n’y a pas d’état fixe dans la vie, tout est expérience : par conséquent, il faut des outils efficaces pour rester en constante évolution pour vous, en tant que manager, et pour votre équipe. En vous aidant de cette dimension ignorée qu’est le temps, vous aurez une équipe plus engagée, plus créative et plus organisée, qui fournira donc plus de travail en moins de temps… et vous pourrez donc dire adieu au stress ! Les éléments clés du métier de manager 1 . Apprendre du passé Apprendre à se connaître — les éléments clés pour mieux interagir avec les autres inclus : Nos biais naturels en gestion, Les niveaux de gestion, Le concept de votre état naturel d’énergie minimum … Apprendre à créer et structurer son équipe — apprendre à créer pour son équipe une base sur laquelle ils peuvent naviguer au présent et visualiser le futur. inclus : La rédaction de la mission et du devenir de votre équipe, Une méthode pour vous aider à créer vos KPI (key performance indicators), Développer le WBS (Work Breakdown Structure) de votre équipe, Développer des processus et des systèmes d’intelligence solides … 2. Être à l’écoute du présent Se connecter — afin d’avoir une communication puissante et de créer des relations saines avec votre équipe. inclus : La connaissance des 4 principaux types de gestion. Une approche novatrice pour apprendre à mieux communiquer en temps réel, et à comprendre ce qu’il faut ajuster pour réussir le changement. Des clés pour développer vos relations en entreprise et identifier celles à développer … Guider son équipe au moment présent pour prendre les bonnes décisions et maximiser les résultats. inclus : Bien planifier les réunions avec les collaborateurs. Présenter vos idées en interne et réussir à les vendre. Savoir déléguer en tant que manager, mais surtout savoir à quel moment. Apprendre à connecter efficacement avec les autres départements, identifier les équipes dont vous faites partie. La compréhension d’un phénomène important en gestion et en politique d’entreprise — la chambre d’écho … 3. Visualiser le futur pour une meilleure performance des collaborateurs Se développer, s’organiser et organiser votre équipe, même à distance — Pour être efficace, ne rien oublier d’important et rester en constante évolution. inclus : Aider son équipe à trouver et optimiser sa vitesse et son engagement. Développer son équipe en stimulant le mouvement, travailler sur ses forces. Maximiser l’utilisation du pouvoir de la répétition. Créer une vue d’ensemble pour ne rien oublier et bien prioriser. … Mener votre équipe dans la bonne direction, devenir maître de la visualisation du futur et de la gestion des incertitudes. inclus : Apprendre à décomposer le temps pour développer des méthodes et des techniques efficaces. Créer tous les types d’objectifs en fonction des besoins, court, moyen et long terme. Apprendre à concevoir des plans, même si vous ne connaissez pas la suite. Utiliser la méthode 80/20 pour stimuler l’amélioration continue. Utiliser l’erreur comme moteur d’innovation et avoir une bonne communication sur les compétences à acquérir … Alors, êtes-vous prêt à en apprendre davantage sur votre fonction de manager ? Ce livre sera disponible à partir du 9 juin 2022. Je vous partage le lien pour vous le procurer. LE MANAGER EST UN VOYAGEUR DU TEMPS. Si vous aimez lire mon blogue, La clé c’est le temps, vous allez adorer ce livre, car c’est un excellent résumé des méthodes et des techniques que je vous partage ici. Je tiens à offrir un merci très spécial à Leslie Jacquet, sans elle je n’aurai jamais osé écrire tous ces articles. Elle est mon deuxième regard afin de s’assurer que tout est clair. MERCI Leslie! Note de la relectrice : De rien Isabelle ! Tout le plaisir est pour moi ! 🙂 Photo by Jo Szczepanska on Unsplash
Stop à la critique qui sabote la créativité !
Le rythme du travail et les attentes de nos jours font que nous sommes de plus en plus exigeants envers nous même et envers les autres. Dans ces conditions, il devient très facile de se critiquer, cela peut facilement devenir un automatisme. Si vous prenez l’habitude de vous critiquer, il ne reste qu’un pas pour se mettre à critiquer beaucoup plus, comme nos collègues, nos patrons, nos amis, les décisions, les méthodes, les processus… Même si la critique en dose raisonnable et constructive est bonne pour le développement, elle peut rapidement nuire à l’avancement si elle devient automatique. Il faut comprendre aussi que l’autocritique et la critique continuelles drainent. Avec le temps, vous aurez moins d’énergie pour travailler sur les améliorations, au contraire la critique va engendrer un cycle de déception et va pousser encore plus à la critique. A. Soyez moins dur avec vous-même 1. Évitez la généralisation Essayez de ne pas prendre un seul évènement négatif pour en faire une généralité. Considérez plutôt votre performance dans son ensemble. L’ensemble peut être une rencontre, une présentation, une analyse. Vous pouvez aussi voir l’ensemble sur une période plus longue comme une semaine, un mois, une année, une période. En généralisant, vous faites que l’évènement négatif devient la moyenne. Mais est-ce vraiment le cas ? Soyez attentif, notre biais d’analyse ne serait-il pas biaisé ? Vous devriez être en mesure de voir ce qui va aussi bien que ce qui ne va pas. Rien n’est jamais tout blanc ou tout noir. Dans un cycle, certains évènements seront positifs et d’autres négatifs. Il faut vraiment prendre le temps de regarder l’ensemble avant de faire une généralisation. 2. Faites ressortir ce qui va « bien » Pour ne pas sombrer dans la critique trop rapidement, il faut faire une analyse complète, considérer AUSSI les situations et les éléments positifs. Il est toujours plus facile de voir ce qui ne va pas, mais prenez le temps de faire ressortir ce qui va. Vous pourriez par exemple souligner le fait que vous avez développé une méthode de travail qui n’est pas parfaite, mais qui va néanmoins stimuler : Le développement de l’équipe, La collaboration entre les groupes, Les apprentissages … Il s’agit de s’habituer à voir les éléments positifs de chaque situation. Vous pouvez ensuite utiliser ces éléments stratégiques pour vous aider à reconnaître ce qui est important et que vous devez poursuivre. Ils constituent la base sur laquelle vous pouvez bâtir. 3. Chronométrez vos sentiments Si vous décidez de voyager dans le temps, de regarder dans le passé et de prendre le temps d’analyser, de critiquer les évènements passés, assurez-vous de vous limiter dans le temps. Ne faites cet exercice que sur 30 à 50 minutes maximum (le temps qu’il faut généralement pour qu’une émotion négative se dissipe). Faites votre analyse, votre critique de façon consciente, écrivez ce que vous analysez dans un journal, faites ressortir les apprentissages de la situation. Autorisez-vous à vivre et traiter pleinement vos émotions. Une fois le temps écoulé, faites un choix conscient sur la façon de mettre ces sentiments derrière vous et allez de l’avant. B. Encouragez votre équipe à moins se critiquer Observez la culture de votre équipe, a-t-elle tendance à se critiquer facilement et à critiquer les autres équipes ? Si c’est la tendance, demandez-vous si vous faites partie d’une équipe de perfectionnistes ? Et si c’est le cas, poussez votre équipe à devenir optimaliste plutôt. Le but ici est de garder les aspects positifs du perfectionnisme, mais de les adapter en considérant la réalité lorsque les attentes et les critiques sont faites. Voici d’ailleurs un bon livre à lire sur le sujet : l’apprentissage de l’imperfection par Tal Ben-Shahar Faire de votre équipe une équipe d’optimalistes devrait vous aider à stimuler votre équipe dans la bonne direction. Vous constaterez qu’il existe un niveau de critique qui stimule au lieu de paralyser. 1. Stimuler la génération de point de vue Personne ne peut tout savoir et tout connaître d’une situation. Chacun arrive avec son expérience, son vécu et selon ces derniers l’analyse qui sera faite d’une même situation pourraient être négative ou positive. Par exemple, certaines personnes pourraient voir le manque de processus comme une opportunité pour prendre des initiatives et briller alors que pour d’autres cela pourrait être perçu comme de l’inefficacité et de la perte de temps. C’est pourquoi il faut prendre le temps d’avoir des discussions qui encouragent le partage des points de vue. Posez des questions qui stimulent l’observation des éléments positifs d’une méthode ? Qu’est-ce qu’on aime de (l’idée, la méthode, la décision…) actuelle ? Que devrait-on poursuivre, conserver ? Si l’équipe devait entreprendre une action simple aujourd’hui, pour améliorer la situation, que pourrait-elle faire ? 2. 5 pour 1, le ratio de positif idéal Savez-vous qu’il existe un ratio optimal de positif ? Il a été trouvé par John Gottman dans ses recherches sur les couples. John Gottman estime que cela prend 5 interactions positives pour 1 interaction négative pour qu’un couple soit heureux et qu’il fonctionne sur le long terme. Si l’on se base sur ce résultat pour développer une équipe heureuse et performante sur le long terme, vous devrez vous assurer de maintenir ce ratio de 5 pour 1. Partagez cette idée avec votre équipe, proposez-leur des exercices de gratitudes et de reconnaissance de « bons coups ». Encouragez-les à identifier d’abord ce qui va bien. C’est une expertise/un talent à développer au sein de votre équipe. En tant que manager, vous pouvez le faire en posant vous aussi des questions qui poussent à avoir un regard positif sur la situation. 3. Motiver au lieu de réprimander Lorsque vous rencontrez des situations difficiles, essayez d’utiliser les différentes émotions que vous ressentez pour stimuler l’amélioration continue. Pensez à identifier ce qui a bien avancé, et soulignez les bons coups. Cela devrait aider l’équipe à voir le positif. Soyez proactif, prenez le temps de penser aux étapes importantes à venir afin d’aller dans la bonne direction et de gagner en équipe. Après avoir identifié ces étapes, posez des questions à votre équipe pour les aider à focaliser
Favoriser la rétention avec 10 questions
Par défaut, presque toutes les entreprises effectuent des entrevues d’embauche et des entrevues de départ. Certaines entreprises encouragent même les rencontres les premiers mois après l’intégration, pour vérifier que tout va bien. Il est néanmoins très rare de trouver des entreprises qui maintiennent ce système de rencontres par la suite. Mais pourquoi arrêter et pourquoi ne pas mettre en place des entrevues de rétention ? Des entrevues où le gestionnaire ou le partenaire RH prend le temps de vérifier comment va l’employé. Ces rencontres permettraient d’identifier ce qu’il est possible de faire pour augmenter l’attachement à l’entreprise, la notion de plaisir au travail et les possibilités de développement. Puisque nous passons tous plusieurs heures au travail, pourquoi n’essayons-nous pas de rendre ces heures les plus enrichissantes possibles ? Vous comprenez bien que prendre soin les uns les autres est le meilleur moyen d’avoir une équipe performante et économiquement rentable. Alors, pourquoi ne pas utiliser certaines de nos rencontres individuelles pour poser des questions différentes ? D’ailleurs, prenez-vous parfois le temps de connaitre les aspects que votre équipe aime dans leur travail ? Encore une fois la clé c’est le temps pour ne rien oublier. Le temps de la rétrospection/introspection — Passé L’objectif de ce type de questions et de découvrir avec votre employé : Ce qu’il aime le plus (ou le moins) de son travail, Ce qu’il a accompli depuis votre dernière rencontre, Les compétences qu’il est fier d’avoir développées. Mon expérience J’ai remarqué que ce sont des sujets qui ne sont abordés que très rarement, si rarement que certaines personnes ne sachent pas quoi répondre. J’ai pu constater lors de ces entretiens que mon interlocuteur semble souvent avoir de la difficulté à faire le point sur ce qu’il a accompli. Nous sommes tellement pris par la routine et les urgences qu’il est parfois difficile de dégager l’importance de ce qui a déjà été accompli. Avec ce genre de questions la pratique est bénéfique, plus vous en posez, plus il sera facile pour vos interlocuteurs de trouver leur réponse. La plupart du temps le fait de se tourner vers le futur et sur ce qu’il faut faire nous empêche de prendre le temps de regarder le passé. Souvent cette rétrospection ne se fait que lorsque l’on met à jour notre CV. D’ailleurs pourquoi la plupart d’entre nous attendent de ne plus aimer leur emploi pour mettre leur CV à jour ? Tout le monde devrait faire cet exercice régulièrement, car cela aide à identifier plus facilement ce qui a été accompli dernièrement. Les bénéfices des questions de rétrospection/introspection Ces questions devraient vous permettre d’aller chercher de l’information qui vous permette de donner de meilleures responsabilités et projets par la suite. N’oubliez pas de prendre des notes, et assurez-vous de revenir sur ces sujets régulièrement, par la suite. Exemples de questions de rétrospection/introspection Quels sont les éléments que vous appréciez le plus dans votre emploi ? Ou quels sont les éléments de votre travail qui vous manqueraient le plus si vous quittiez l’entreprise ? Quels sont les arguments que vous donnez à vos amis et votre famille pour justifier votre décision de travailler dans votre entreprise ou sur le poste que vous occupez actuellement ? Avez-vous le sentiment que votre travail fait une différence dans l’entreprise ? De laquelle de vos réalisations des derniers mois êtes-vous le plus fier ? Avez-vous le sentiment que vos collègues et coéquipiers vous écoutent et apprécient votre contribution ? Parmi les diverses opportunités d’apprentissage, de développement et de croissance offertes, lesquelles ont été les plus bénéfiques pour vous ? Le temps de la projection dans le futur Ce type de questions vous permettent de : Visualiser un futur amélioré, Identifier les éléments que l’on doit favoriser pour aller dans la bonne direction. Peu de personnes mettent l’emphase sur le développement de leurs talents, de leurs compétences et de leur carrière. Ne pas s’en soucier n’est pas dramatique, mais cela peut mener à des surprises. Mais en réalité, rien ne vaut de faire les choses avec intention et il est important de mettre l’énergie dans les aspects de votre vie qui vous importent. Que faut-il observer ? Si votre collègue ne semble stimulé par rien, il faut se poser des questions. Vous pourriez essayer de voir si la personne est dans : le bon poste, la bonne compagnie, le bon domaine d’activité, la bonne équipe. Si vous constatez que vos questions ne semblent pas motiver ni inspirer votre interlocuteur, il sera peut-être nécessaire d’encourager la personne à trouver son bonheur ailleurs. Mais avant d’arriver à ce point de non-retour, vous pourriez, peut-être, commencer par essayer de stimuler ses passions. Pour ce faire aller consulter mon article : stimuler la rétention en stimulant les passions hors travail. Exemple de questions de projection Quels sont les éléments les plus intéressants de votre emploi et que vous aimeriez faire de plus en plus ? Quels sont les éléments les moins intéressants de votre emploi actuel et que vous aimeriez, si possible, réduire ? Y a-t-il des facteurs de frustration — des trésors qui, s’ils étaient réglés, augmenteraient votre bien-être au travail ? Quelles sont vos attentes en matière de progression de carrière ? Où aimeriez-vous être dans l’entreprise d’ici 1, 2 et 5 ans ? Quelles compétences aimeriez-vous développer ? Si vous avez de la difficulté à les identifier, allez lire cet article : les fondamentaux pour développer votre plan de carrière. Quand vous pensez aux mois à venir, qu’est-ce qui vous stimule le plus dans votre travail ? Y a-t-il des éléments qui favorisent votre carrière et vos objectifs futurs ? Conclusion En conclusion, il est important d’ajouter des entrevues de rétention dans notre routine de Manager. Cela devrait devenir une habitude à ne pas oublier. Commencez dès aujourd’hui à organiser ces rencontres et n’hésitez pas à me partager votre sentiment après cet exercice. Note : si votre manager ne pense pas à vous poser ces questions, n’hésitez pas à faire ce travail de réflexion par vous-même. Encouragez également tout votre réseau à faire ces exercices. Ils devraient vous en être reconnaissants ! Photo by Christina @ wocintechchat.com on Unsplash
Peut-on tout déléguer ?
Tout se délègue selon certains, mais est-ce vrai en toute circonstance ? La délégation est un art, il faut savoir déterminer quand le faire ou s’il est préférable de conserver la responsabilité. Connaissez-vous les éléments à prendre en considération pour bien déléguer et au bon moment ? Avez-vous identifié les éléments qui vous aident à déterminer quand il est préférable de ne PAS déléguer ? L’astuce principale — la longueur d’onde Le manager est un voyageur du temps, c’est d’ailleurs le titre de mon livre que je vous invite à vous procurer dès maintenant. L’astuce du manager « voyageur du temps » est de prendre en considération un concept utilisé en physique : la longueur d’onde. La longueur d’onde est le ratio entre la vitesse et la fréquence. Pour permettre à une autre personne ou un groupe de personnes d’être sur la même longueur d’onde et d’être synchronisés, il faut prendre en considération ces deux paramètres : La vitesse — donc le timing qui couvre aussi le temps nécessaire pour mettre en place une bonne délégation La fréquence — le sujet de la délégation Il est donc possible dans certaines circonstances, que ce soit la vitesse ou la fréquence qui ne soient pas alignées pour une bonne délégation. Dans ce cas, il est alors préférable de conserver la responsabilité. 1. Savoir quand déléguer (vitesse) Pour aller à la bonne vitesse de délégation, vous devez prendre en considération plusieurs paramètres : le niveau d’urgence de la responsabilité déléguée, et la vitesse d’apprentissage de l’élément délégué. Si l’urgence est grande, mais que le temps d’apprentissage est long, vous avez là des conditions parfaites pour mettre une personne en situation d’échec. Le temps d’apprentissage peut être impacté par plusieurs facteurs. La personne peut, par exemple, être déjà très occupée et ne possède donc pas le temps et l’énergie nécessaire pour un bon apprentissage. Il faut du temps pour déléguer et plus on délègue des éléments importants et plus il faut s’assurer que les compétences sont présentes au préalable avant de le faire. Commencez par tester avec des plus petits éléments et allez-y crescendo. De plus, ça ne sert à rien de déléguer quelque chose en urgence si vous êtes pour le reprendre immédiatement. Cette approche a des répercussions sur le sentiment de confiance que votre équipe aura envers vous. Savoir que votre patron peut vous déléguer des patates chaudes sans vous préparer, ce n’est pas idéal. Se retrouver avec des patates chaudes si vous avez l’expertise est stimulant, et seulement si vous avez le temps nécessaire pour véritablement prendre cette responsabilité. 2. Savoir quoi déléguer (fréquence) L’autre aspect à prendre en considération pour une bonne délégation est la fréquence. La fréquence couvre tous les compétences et intérêts d’une personne. Inutile de dire que si vous déléguez à quelqu’un, une chose qu’il déteste faire, il y a de fortes chances qu’il procrastine et que la qualité et l’énergie ne soient pas au rendez-vous. Il est donc important de prendre le temps de bien connaître votre équipe. Profitez de vos rencontres individuelles pour mieux cerner les intérêts et les compétences des membres de votre équipe. D’ailleurs, n’oubliez pas que votre équipe peut avoir développé des compétences transversales dans leur activité hors travail. N’abordez pas uniquement les sujets professionnels pendant vos rencontres, mais échangez aussi leurs activités personnelles. Vous pourriez avoir des surprises ! Les limites de la délégation Il existe quelques limites à garder en tête lorsque vous déléguez : Respectez les paramètres de la longueur d’onde cités plus haut. Ne déléguez pas d’activités qui demandent un niveau d’autorité plus élevé que celui de la personne à qui vous souhaitez déléguer. Évitez par exemple de déléguer à votre employé une tâche qui demande le niveau d’autorité de votre patron. Évitez de demander à votre collaborateur de mettre en place un processus qui demande l’interaction de départements sur lesquels vous n’avez pas d’autorité. À moins, bien sûr que l’autre directeur ne soit d’accord avec le projet et qu’il supporte l’initiative. Ne déléguez pas de nouvelles choses si la personne est déjà débordée, et ce, même si c’est à votre « rock star ». Pousser votre équipe à en faire trop est une mauvaise habitude à prendre. L’idéal est d’attendre que la charge de travail soit acceptable avant de déléguer. Assurez-vous d’être clair sur ce que vous déléguez, être flou dans vos demandes n’est pas une réelle délégation. Ne déléguez pas si vous n’avez pas clairement défini les livrables. Si c’est flou, ne déléguez que la compréhension/l’analyse du problème. Ensuite vous pourrez déléguer à la bonne personne ou à la bonne équipe. Cette situation de délégation floue arrive assez souvent, car la personne qui délègue veut se débarrasser de la tâche. Elle pense avoir pris la bonne décision et avoir correctement délégué, mais en fait, la plupart du temps elle a juste mis en pause la problématique et a joué à l’autruche pour gagner du temps. Attention aux angles morts Saviez-vous que plus vous montez dans la hiérarchie et plus il est facile d’avoir des « blind spot » ? Vous vous retrouvez plus loin des problèmes de terrain. Ces problèmes qui sont souvent communs à l’ensemble des groupes que vous gérez. Ce sont souvent des problèmes qui ne vous touchent pas directement, mais qui touchent vos équipes. Vous êtes responsable de trouver des solutions à ces problèmes. Cela peut déboucher, par exemple, sur la mise en place de processus de documentation, de communication, d’interactions ou de décisions. Certains membres de votre équipe viendront vous voir pour vous parler des problèmes qu’ils rencontrent et vous ne comprendrez peut-être pas, car votre position fait que vous êtes plus déconnecté du terrain. Soyez attentif à ne pas avoir de « blind spot ». Si le problème relève de votre responsabilité et de votre niveau d’autorité, vous êtes donc responsable de trouver une solution à cette situation. C’est exactement dans ces moments qu’il faut être attentif à ne pas déléguer ce qui ne peut être solutionné par d’autres. Si votre entreprise possède une culture très hiérarchique, il est possible que le transfert de votre autorité par
