Depuis quelques années, je vois apparaître un nombre grandissant de gestionnaires et de managers réfractaires aux processus. Je partage d’une certaine façon leur point de vue, car j’ai moi aussi été exposée à des processus trop compliqués, qui ne tenaient pas la route et que peu de personnes suivaient. Ces processus rendaient souvent le travail plus complexe qu’il n’aurait dû l’être. Il arrive même que les employés ne connaissent pas l’existence de certains processus qui les touchent au sein même de leur entreprise. Même la norme ISO à changer dans son approche. Initialement, elle mettait l’accent sur la documentation, mais désormais elle met en avant les bienfaits des processus. Ce que j’appelle ici des processus solides.
Étant responsable de mettre en place de nouveaux départements ou même de nouveaux laboratoires/usines, j’ai souvent eu à créer tout, de toutes pièces. J’ai eu la chance de devoir mettre en place l’ensemble de processus de mes équipes. Alors, en clair, faut-il ou ne fait-il pas avoir de processus ? Il faut mettre en place des processus solides, et comment faire ?
Je vous partage ici quelques conseils pour vous aider à mettre en place des processus avec toutes ces caractéristiques.
C’est l’ensemble des ressources et des activités liées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement de processus. Il décrit le « quoi faire » dans un ordre prédéfini. Transversal par essence, il implique plusieurs métiers et transforme des données et/ou matières en créant de la valeur ajoutée.
Les processus correspondent à l’ensemble des contributions effectuées par les collaborateurs d’une organisation en vue d’assurer la promesse faite au client.
Il existe 3 types de processus :
1. Les processus de management qui concernent la mise en place de stratégie, des objectifs.
2. Les processus de réalisation qui concernent la réalisation d’un produit ou d’un service. Ils correspondent en quelque sorte au savoir-faire de l’entreprise, comme par exemple le processus des TRL (technology readiness level) présenté dans cet article.
3. Les processus de support qui concernent le bon déroulement des deux autres processus. Il aide à fournir des ressources matérielles ou non. Par exemple les processus de la maintenance, la mise à disposition de matériel ou de ressources humaines, la maîtrise de la documentation et de la communication, la métrologie, les ventes, les achats, le service à la clientèle, etc.
Même si vous détestez les processus, que vous pensez qu’ils sont inutiles et que vous faites tout ce que vous pouvez pour ne pas en créer, vous n’y échapperez pas, car je vous assure qu’il y a des processus dans toutes les entreprises. Dès que plusieurs personnes ou départements interagissent, le besoin de créer d’un processus va se faire sentir.
Et si vous ne le mettez pas correctement en place, si vous ne prenez pas le temps d’identifier les étapes importantes, ces personnes qui interagissent vont tenter, de façon désorganisée, de mettre en place leur processus. Cela risque d’être un échec, car ils n’auront pas une vue d’ensemble suffisante. Et la création de ces processus invisibles et désorganisés va créer de la confusion dans les équipes et réduire la qualité et l’efficacité de votre entreprise. Avec le temps ces processus cachés créeront des frustrations dans vos équipes. En Six Sigma et Lean manufacturing, ces processus et activités sont appelés l’usine cachée.
L’usine cachée est l’ensemble des activités dans le processus qui entraînent une réduction de la qualité ou de l’efficacité d’un processus commercial ou d’un département de fabrication, et n’est pas connu des gestionnaires ou d’autres personnes cherchant à améliorer le processus. Six Sigma se concentrent sur l’identification des activités « d’usine cachée » pour éliminer les causes profondes.
La mise en place de processus clés et critiques pour l’efficacité de votre entreprise sont importante afin de :
Pour que ces processus soient utiles et non frustrants pour vos équipes, vous devez :
Si vous êtes justement en train de développer un nouveau département et que vous ne savez pas par où commencer, voici deux articles qui peuvent vous aider à identifier ces processus critiques :
Note : Soyez conscient que si vous êtes responsable d’un département et que votre entreprise n’a pas de processus identifiés, il vous faudra observer et prendre plus de temps à identifier les interactions entre les groupes. Le chemin pour mettre en place les processus de votre département sera un peu plus long, mais il en vaudra la peine.
Il vous est probablement déjà arrivé de voir de belles présentations, très bien illustrées, sur des processus que personne ne comprend et donc ne peut suivre. Dans ces situations, souvent, c’est que l’exercice qui a été accompli pour définir ce processus, quoiqu’intéressant, n’était au final qu’académique.
Dans un premier temps, ce que je vous encourage à faire, c’est d’être pratico-pratique et surtout de toujours tendre vers le minimum. Dites-vous que si vous mettez en place un processus simple, mais solide il ne pourra que s’améliorer avec le temps.
De plus, si vous démontrez que ce processus peut s’améliorer, vous constaterez qu’une belle synergie peut se créer entre l’équipe et le processus. Et avec le temps, cela stimulera leur esprit de collaboration.
Les éléments importants d’un processus solide sont les suivants :
Pour un processus solide, il faut donc, dans un premier temps, définir les rôles et responsabilités. Parmi ces rôles vous devez déterminer qui sont :
Tout bon processus doit être simple à expliquer. Idéalement vous devriez créer une série de documents, avec plus ou moins de détails, qui peuvent répondre autant aux questions du sponsor qu’aux questions des utilisateurs.
Pour ma part j’aime avoir 3 niveaux de détails pour la documentation de mes processus :
Si votre entreprise doit être ISO9001, je vous conseille d’avoir un numéro d’identification pour chacun de vos documents et avoir également un système d’identification des versions.
Vous verrez aussi qu’il est important de bien documenter, car votre processus pourrait devenir un élément essentiel lors d’un audit de votre entreprise. Ou encore, votre entreprise pourrait souhaiter utiliser les informations que votre processus génère pour offrir un meilleur service à la clientèle par exemple.
Si vous voulez que votre processus soit un succès, il est important de ne pas vous limiter à la documentation ou à la création de belles présentations. Il faut prendre le temps de promouvoir votre processus et de faire la formation sur celui-ci. C’est la base si vous voulez que tous les utilisateurs adhèrent.
Cela serait une erreur de simplement envoyer la documentation et de ne pas rencontrer vos utilisateurs serait une opportunité manquée. Grâce aux questions de vos utilisateurs vous pourriez apprendre plusieurs choses et identifier les éléments à améliorer pour la prochaine version de votre processus.
La formation est primordiale également, car un utilisateur qui ne sait pas comment utiliser votre processus risque de développer son propre processus en parallèle — et créera donc une usine cachée.
Si vous avez peur d’expliquer et former les utilisateurs à votre processus, est-ce parce que :
Même si c’est le cas et que vous avez peur de vous lancer, lancez-vous quand même — lancez une formation, faites une présentation à un petit groupe. Dans le pire des cas, vous aurez de la rétroaction et vous découvrirez peut-être de nouveaux utilisateurs ou un meilleur sponsor. Gardez un état d’esprit du mouvement ! Alors, n’attendez pas trop avant de vous lancer et présentez votre processus. Commencez avec un document simple qui créera un consensus et vous aidera à trouver les acteurs, une fois cette étape franchie, rendez-vous à la prochaine étape.
Tous processus possèdent ses entrées et ses sorties. Il sera facile de définir celles qui sont évidentes, mais vous pourriez vous retrouver surchargé par le nombre de détails à prendre en compte. Comme je vous le mentionnais plus haut, il faut commencer simplement.
Comme je le disais dans mon article : Comment réussir le lancement d’un nouveau produit innovant ? vous pouvez vous concentrer sur le MVP — « minimum viable product ». Dans ce cas-ci nous parlons de Processus minimum viable. Forcez-vous à rester le plus simple possible. Identifiez les entrants et sortants qui auront le plus d’impact pour vos utilisateurs #1 et votre sponsor.
Il est important de commencer avec des outils simples qui seront faciles à modifier pour collecter les entrants et générer les sortants. Gardez en tête aussi que si votre système de collecte est trop complexe, vous aurez de la difficulté à commencer, et à l’améliorer rapidement. N’investissez pas trop dans des infrastructures sans savoir vraiment ce qui est essentiel et sans l’avoir testé pendant quelques mois.
Il est facile de penser qu’un logiciel ou une base de données puisse constituer un processus en soi, mais un logiciel n’est qu’un outil, ne faites pas cette erreur.
Une autre erreur souvent rencontrée est de vouloir implémenter un processus que vous maîtrisiez parfaitement dans votre ancienne entreprise ! Même si cela peut vous aider et vous influencer, faites attention aux détails importants de votre nouvelle entreprise. Il n’est jamais très agréable d’entendre un collègue dire : « dans mon ancienne entreprise, on faisait ça comme ça ! » Il est fondamental de créer quelque chose qui vous appartient et qui soit lié à aux besoins de votre nouvelle entreprise.
Une fois le processus en place, ce n’est pas terminé, il vous faudra faire l’entretien du processus ! Cela inclut :
Même pour des processus matures, il est bien aussi de faire une rencontre de rétroaction avec l’équipe et les utilisateurs au moins 1 à 2 fois par année.
Encouragez la rétroaction tout au long de l’année, grâce, par exemple, à une boîte à idées ou un email de contact.
Un processus qui ne peut-être amélioré ou changé selon les besoins de ses utilisateurs perd de sa solidité et risque fort de ne plus être utilisé.
Ce dernier élément est aussi important que les autres voir même plus. En fait, votre processus n’est qu’un des systèmes de votre entreprise. Un peu comme le système sanguin du corps, sans le système nerveux, ou digestif ou respiratoire, le système sanguin ne peut fonctionner. En tant que gestionnaire et sponsor vous avez le devoir de réfléchir aux autres systèmes qui connectent avec le vôtre. Penser aux interconnexions.
Si les processus sont pensés individuellement, je peux vous garantir qu’il y aura certainement de la confusion, des doublons et par conséquent de la frustration.
Soyez donc vigilant à ne pas créer vos processus en isolation. Rappelez-vous en tout temps que votre processus est qu’une partie de l’ensemble des processus de votre organisation.
Les processus sont essentiels dans les groupes de travail multidisciplinaires ou même en général dans les entreprises. Il permet de rendre les rôles et responsabilités de plusieurs disciplines efficaces et cohérentes.
Il n’y a rien de pire et d’inefficace qu’un processus qui n’est pas solide, il génère souvent en parallèle d’autres processus non cohérents et cachés des gestionnaires.
Prenez le temps de définir les processus importants de votre groupe et/ou de votre entreprise, mettez-les en place et assurez-vous qu’ils soient solides.
Why Is it Important to Develop a Robust Process for Creating a Firm’s Strategic Direction?
Characteristics of a robust process pdf.
Qu’est-ce qu’un processus et les familles de processus
Photo by Suzanne D. Williams on Unsplash
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A vous et votre équipe !
Je retrouve ce que j’ai appris dans des formations de dév perso, que je n’ose pas citer. C’est vraiment dommage que tout cela ne soit pas enseigné à l’école. Et qu’il faille être adulte pour découvrir que tout cela existe, merci pour ce bel article.
merci Marie, ça motive à continuer d’écrire.
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Bon test !
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4 Comments
Entièrement d’accord avec toi Isabelle sur l’idée de prendre le temps pour identifier les étapes importantes. Personnellement j’ai aussi été en charge d’en mettre en oeuvre dans le cadre d’une démarche qualité et je suis toujours parti du terrain pour les rédiger afin qu’ils soient applicables par l’exploitation.
Car au final il faut que les services et activités y trouvent une valeur ajoutée plutôt qu’un frein.
Merci pour cet article.
Exactement, si un processus n’ajoute pas de valeur il faut l’éliminer.