Savoir gérer votre niveau d’échelle dans votre organisation

La peur de vous faire étiqueter comme micro-manager peut vous amener à négliger la gestion de votre niveau d’échelle dans l’organisation. Vous tendez alors vers l’extrême opposé du micromanagement, le laisser-faire total, sans véritable gestion. Vous vous rassurez en vous disant qu’il est important de faire confiance à son équipe, qu’elle saura faire par elle-même. Et vous vous retrouvez à être en mode réaction. À attendre les urgences et les demandes afin d’être certain que personne ne puisse vous traiter de micro-manager. Il est vrai que ce n’est pas une critique agréable. Mais à trop rester dans le laisser-faire, vous finissez par être tellement débordé par les urgences que vous n’avez même plus le temps d’identifier et de découvrir ce dont vous êtes responsable et ce que vous devez véritablement gérer et organiser.

Un exemple de cette situation

Vous êtes le propriétaire et l’investisseur d’une petite « Start-up ». Votre première action importante a été d’engager 4 directeurs pour gérer vos équipes techniques. Vous êtes assez fier de vos embauches d’autant plus que le domaine technique n’est pas votre force. Vous faites confiance à vos directeurs d’expérience, puisque c’est la raison pour laquelle vous les avez engagés. Et vous avez pris le temps de leur donner des mandats et des objectifs clairs. Leur tâche est de développer une solution pour répondre à un problème qui, selon vous, est bien défini. Tout devrait bien se passer, vous pensez qu’il n’y a pas besoin de superviser le tout puisqu’ils ont de l’expérience, ils vont savoir s’auto-organiser, c’est certain !

Après quelques mois, vous constatez que l’atelier est désorganisé et qu’il y a des déchets un peu partout. Quelle est votre première réaction ?

1. Vous demandez à tout le monde de ramasser ? Ou,
2. Vous réalisez que vous venez d’identifier un élément dans l’organisation qui n’appartient à personne ?

Avec l’option 1, vous vous dites sûrement que parce que ce sont des adultes responsables ils vont finir par être capables de s’organiser. Vous vous dites que l’équipe est peut-être un peu désordonnée, mais que ce n’est pas dramatique tant que le travail avance. Le seul problème de cette option est qu’en leur disant de se ramasser, vous aurez un résultat immédiat sur la problématique, mais temporaire.

L’option 2 vous permet de trouver une solution sur le long terme. Le fait qu’aucun de vos directeurs n’ait pris la responsabilité de régler ce problème implique qu’il y a un manque de leadership de votre part, car vous devez en tant que gestionnaire identifier la personne responsable de cette tâche.

Comment déterminer votre niveau d’échelle ?

Si une responsabilité peut être déléguée l’un ou l’autre des membres de votre équipe c’est que vous êtes le bon niveau d’échelle pour gérer la situation en ce moment. Vous êtes donc le responsable. Si, comme dans l’exemple ci-dessus, l’atelier est en désordre, c’est votre responsabilité de trouver une solution, à moins que vous n’ayez déjà délégué la responsabilité de l’organisation de l’atelier spécifiquement au préalable à quelqu’un.

Il est conseillé de déléguer si vous le pouvez, mais faites attention à déléguer la bonne responsabilité au bon niveau d’autorité. Attention de ne pas demander à une personne d’être responsable d’une tâche multifonctionnelle pour laquelle elle ne possède pas tout le pouvoir. Il se peut même que vous ne l’ayez pas vous-même. Déléguer une tâche à quelqu’un si vous n’en possédez pas l’entière autorité est une erreur. Dès qu’une tâche touche plusieurs fonctions, vérifiez que vous possédez l’autorité sur l’ensemble des fonctions impliquées avant de déléguer, sinon votre devoir de gestionnaire dans cette situation sera de vous assurer que toutes les fonctions impliquées sont au courant et acceptent cette délégation de pouvoir.

Dans l’exemple de l’atelier, s’il est demandé à l’un des directeurs d’organiser l’atelier sans que les autres soient au courant, il est fort probable que les autres directeurs soient un peu surpris lorsque ce directeur leur demandera de ranger leur partie de l’atelier ou de suivre telle ou telle méthode. Avec un peu de chance, les autres directeurs accepteront sans rien dire, mais il est plus probable que la situation créée des tensions entre les membres de l’équipe.

L’écoute pour définir vos responsabilités

Un propriétaire de Start-up est plus qu’un propriétaire. Il doit aussi être le gestionnaire de ses directeurs même s’il pense avoir délégué toutes les tâches. En clair, dès que les fonctions que vous gérez doivent interagir entre elles, vous devez de gérer ce niveau d’échelle. Sachez qu’il n’existe AUCUNE organisation qui puisse fonctionner en silo. Vous êtes donc responsable de comprendre les systèmes et les liens entre les fonctions que vous gérez selon votre niveau d’échelle afin d’influencer et de gérer les bons aspects de votre organisation.

Ce n’est pas toujours facile à faire puisque comme dans l’exemple de notre propriétaire de start-up, il est impossible d’être expert dans toutes les fonctions que nous gérons. Et puisqu’il est impossible de tout savoir, il sera difficile pour vous de tout identifier et prévoir. Par contre, vous pouvez toujours être à l’écoute et repérer lorsqu’il y a une urgence ou un problème dû à une tâche multifonctionnelle qui n’est pas encore prise en charge. Être à l’écoute est l’outil le plus efficace pour définir vos responsabilités de gestion. La meilleure façon d’être à l’écoute est d’accepter les irritants de votre équipe comme des trésors qui vous montrent les lacunes de votre organisation. Parfois, la première chose à faire est aussi simple que de bien communiquer les limites et bien expliquer les systèmes en place.

Conclusion

Si vous ne faites que répondre aux urgences et aux questions de votre équipe, c’est peut-être parce que vous avez laissé de côté certaines de vos responsabilités. Si vous ne prenez jamais le temps de mettre en place et revoir régulièrement la structure de votre équipe, vous passez peut-être à côté de votre responsabilité de gestion. Il faut savoir écouter pour savoir définir vos responsabilités !

Les articles suivants sont de bons compléments à celui-ci, n’hésitez pas à aller les lire :

• Comment devenir un excellent directeur ?
• Connaissez-vous les équipes auxquelles vous appartenez ? 
• Comment créer et améliorer son département ?

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